ورود به سایت
  • ۲ مهر ۱۳۹۶

    «مهم‌ترین مسئله این است که نشان دهید از رنج آنها آگاه هستید.»

    گفتگویی در مورد انعطاف‌پذیری و توان بازیابی، با شریل سندبرگ و آدام گرانت

    نوشته ادی ایگنیشس

    زندگی شریل سندبرگ ایده‌آل به نظر می‌رسید (شغل خوبی داشت، کتاب تاثیرگذاری نوشته بود (تغییر مسیر؛ زنان، شغل و میل به پیشرفت) و خانواده مهربانی داشت) اما در بهار ۲۰۱۵ وقتی او و همسرش، دیو گلدبرگ در تعطیلات در مکزیک بودند، همسرش به خاطر حمله قلبی فوت شد. به ناگهان سندبرگ یک هویت جدید و ناخواسته به دست آورده بود: بیوه سوگوار.

    پس از اینکه در بازیابی روحیه خود در خانه و محل کار دچار مشکل شد، شروع به نوشتن در مورد رنج‌های خود کرد. او مقاله بلندی در مورد رنج‌های خود و احساس تنهایی نوشت و آن را در فیسبوک منتشر کرد؛ جایی که او مدیر ارشد عملیاتی آنجا است (و حدود دو میلیون دنبال کننده دارد). این مقاله گفتگویی را در مورد نحوه تحمل رویدادهای دردناک در سطح جهانی به راه انداخت.

    همانطور که سندبرگ در حال تلاش برای برگشتن به مسیر پیشین خود بود، به دوست خود، آدام گرانت که استاد دانشگاه وارتون است مراجعه کرد تا ببیند تحقیقات در مورد توان بازیابی و انعطاف‌پذیری چه می‌گویند. این موضوع منجر به یک همکاری و کتاب جدیدی به نام «گزینه ب؛ مواجهه با سختی، ارتقای حد تحمل و یافتن شادی» شد. سندبرگ و گرانت اخیرا در دفتر مرکزی فیسبوک در منلو پارک کالیفرنیا پذیرای مجله کسب‌وکار هاروارد بودند. آنها در این گفتگو، به عوامل ایجاد انعطاف‌پذیری و قدرت بازیابی در فرد، تیم و سازمان می‌پردازند.

    مجله کسب‌وکار هاروارد: چرا تصمیم گرفتید در مورد درد ناشی از فوت همسر خود بنویسید؟

    شریل سندبرگ: از دست دادن دیو سخت‌ترین چیزی بوده است که از سر گذرانده‌ام. در اوایل احساس می‌کردم حتی نمی‌توانم دقیقه‌ها، روزها، هفته‌ها و ماه‌های بعد را دوام بیاورم. احساس می‌کردم مردم مرا به چشم یک روح می‌بینند و از اینکه چیزی بگویند می‌ترسند. با گذشت روزها و هفته‌ها، احساس کردم بیشتر و بیشتر تنها شده‌ام. در انتهای دوره شلوشیم (سوگواری سی روزه یهودیان برای همسرشان) نوشتن مقاله فیسبوک در این باره را شروع کردم. مطمئن نبودم که این مقاله را به اشتراک بگذارم اما به این نتیجه رسیدم که اشتراک آن چیزی را خراب نمی‌کند و اوضاع بهتر خواهد شد. در نتیجه آن را منتشر کردم.

    آیا از واکنش‌های افراد به آن راضی بودید؟

    سندبرگ: واکنش‌ها خیلی مفید بود چون دوستان و همکاران من بالاخره احساس کردند که می‌توانند کم کم در مورد این موضوع صحبت کنند. یکی از آنها گفت که او هر روز با خودرو از جلوی خانه من رد می‌شده اما می‌ترسیده که به داخل خانه بیاید. بعد از انتشار این مطلب، او به خانه‌ام آمد. افراد دیگری گفتند که می‌ترسیده‌اند از درد و رنج من بپرسند و بعد از انتشار متن، بیشتر حالم را می‌پرسیدند. به علاوه واکنش‌های دوستانم، از واکنش افراد بسیار دیگری نیز شگفت زده شدم. مردی که همسر خود را دقیقا پیش از سومین سالگرد ازواج‌شان از دست داده بود گفت که می‌خواهد یاد همسر خود را با کمک به زنان در محیط‌های کاری مردانه برای موفقیت زنده نگه دارد. دوستان و غریبه‌ها برای حمایت از یکدیگر مطلب گذاشتند. فکر می‌کنم همین واکنش‌ها بود که در نهایت منجر به نوشتن این کتاب شد.

    تیتر کتاب «گزینه ب» از کجا نشئت گرفت؟

    سندبرگ: این موضوع وقتی به ذهنم رسید که به دنبال کسی می‌گشتم که در یک مراسم مربوط به پدر و پسر شرکت کند. دوستم «فیل» یک برنامه پیشنهادی داد، اما من با زاری گفتم که «من دیو را می‌خواهم». فیل گفت «متاسفانه گزینه الف دیگر در دسترس نیست. پس بیا به گزینه ب فکر کنیم».

    چطور شد که آدام را به این مسئله وارد کردید؟

    سندبرگ: آدام دوستم است و روانشناس و محقق بزرگی است. پیش‌تر‌ها از او پرسیدم که چه کاری می‌توانم انجام دهم تا فرزندانم بتوانند این مسئله را پشت سر بگذارند (بزرگ‌ترین ترس من این بود که دیگر هیچ وقت خوشحال نباشند). همانطور که با هم کار می‌کردیم، دریافتیم که انعطاف‌پذیری و قدرت بازیابی چیز ثابتی نیست، بلکه می‌توانیم آن را افزایش دهیم (هم در خودمان، هم در فرزندانمان و هم در سازمان و اجتماع‌مان). کتاب «گزینه ب»، تلاش ما برای منتقل کردن چیزهایی است که آموخته‌ایم.

    شما که اکنون احساسات و آسیب‌پذیر بودن خود را علنی کرده‌اید، آیا احساس می‌کنید که به گونه متفاوتی از رهبری رسیده‌اید؟

    سندبرگ: وقتی به کارم برگشتم، چنان غمگین بودم که به سختی می‌توانستم یک روز را به پایان برسانم یا یک جلسه را تمام کنم. وقتی افراد گفتند «خوب، البته که شما نمی‌توانید کمکی بکنید؛ توجه داشته باشید که الان چه چیزی را از سر می‌گذرانید». اعتماد به نفسم بیشتر از بین رفت. افرادی که می‌گفتند اشتباه نداشته‌ام و یا حتی نکات خوبی را بیان کرده‌ام به من کمک می‌کرد (که این مسئله خصوصا از طرف مارک زاکربرگ، مدیرعامل فیسبوک، اتفاق می‌افتاد). اکنون تلاش می‌کنم تا گام‌های بیشری را بردارم و همکارانی که با مشکلاتی مواجه شده‌اند را مورد توجه قرار دهم و کمک کنم تا اعتماد به نفس خود را بازیابند. وقتی با یک درد و رنج رو به رو می‌شوید، احتمال اینکه این مسئله سایر حوزه‌های زندگی شما را نیز تحت تاثیر قرار دهد بسیار زیاد است. در نتیجه برای شرکت ما مهم است که مرخصی لازم برای سوگواری و التیام یافتن را به هر فرد بدهد. و وقتی که افراد به محل کار برمی‌گردند، باید به آنها کمک کنیم تا دریابند که هنوز هم می‌توانند برای شرکت مفید باشند و به دلیل اینکه آنها مریض و یا در حال سوگواری هستند، نادیده‌شان نگیریم.

    آیا به افراد دیگری که با موقعیت‌های شخصی دشواری رو به رو هستند توصیه می‌کنید که هر چه سریع‌تر به زندگی کاری خود برگردند؟

    سندبرگ: البته که نه. هیچ راه مشخص و مسیر ثابتی برای سوگواری وجود ندارد. زمان مناسب برای یک نفر، احتمالا برای فردی دیگر مناسب نیست. در این کتاب، ما داستان زنی را بیان کرده‌ایم که روز بعد از فوت همسرش به محل کارش رفت و احساس می‌کرد همکارانش او را قضاوت می‌کنند. اما موضوع این بود که او تحمل ماندن در خانه را نداشت و باید جایی را پیدا می‌کرد که به آنجا برود. ممکن است افراد دیگری شاید چندین ماه و یا بیشتر، به زمان نیاز داشته باشند. هر کسی باید راه خودش را پیدا کند. این موضوع در مورد اینکه چقدر دوست دارید با دیگران صحبت کنید نیز صحت دارد. من در نهایت بیشتر از آنچه انتظار داشتم در مورد خودم حرف زدم تا بتوانم از تنهایی خارج شوم. اما برخی از افراد تمایلی در این باره ندارند. باید به زمان مناسب و احساسات همه احترام بگذاریم.

    وقتی همکارمان به خاطر از دست دادن کسی غمگین است

    وقتی کارمندی با یک بحران شخصی دست و پنجه نرم می‌کند، شرکت‌ها باید چگونه واکنش نشان دهند؟

    آدام گرانت: تحقیقات نشان می‌دهد که شرکت‌هایی که برنامه‌های کمک رسانی دارند که به ارائه پشتیبانی مالی و یا مرخصی در زمان بحران می‌پردازند (مثلا وقتی خانه یک کارمند در طوفان تخریب شده است و یا او باید مراقب کسی باشد که بیماری شدیدی دارد) در واقع سود می‌برند. افراد به شرکتی که به آنها بیشتر اهمیت بدهد احساس تعلق دارند. آنها به شرکت خود افتخار می‌کنند که جایی انسانی است و تعهد بیشتری به آن دارند. دلایل بسیار خوبی وجود دارد که سازمان‌ها را متقاعد کند در این زمینه کار کنند.

    مردم غالبا نمی‌دانند که به همکاری که با یک تراژدی مواجه است، چه چیزی بگویند. در نتیجه چیزی نمی‌گویند و یا چیزی می‌گویند که خطاست. توصیه شما در این باره چیست؟

    سندبرگ: مهم‌تر از همه چیز، این است که به آنها نشان دهید متوجه رنج آنها شده‌اید و مسئله بسیار بزرگی که همه آن را می‌بینند، نادیده نگیرید. پیش از اینکه من «دیو» را از دست بدهم، به همکاران خود که دچار سرطان شده بودند و یا همسر خود را از دست داده بودند می‌گفتم که از شنیدن این خبر متاسف هستم اما این مسئله را مجددا مطرح نمی‌کردم تا آنها را به یاد این مسئله نیندازم. از دست دادن «دیو» باعث شد متوجه شوم که این طرز فکر، چقدر اشتباه است؛ در هر حال، من همیشه این مسئله را به یاد داشتم. تایید این موضوع تفاوت بسیار بزرگی ایجاد می‌کند (مثلا اینکه بگوییم «می‌دانم که الان زمان بسیار سختی برای شما و فرزندانتان است؛ حالتان چطور است؟»). کسانی که می‌گویند «می‌دانم که به خوبی از این وضعیت عبور خواهی کرد» افراد مهربانی هستند. اما خیلی مهربانانه‌تر است اگر بگویند «ما با هم از این وضعیت عبور خواهیم کرد».

     

    انعطاف‌پذیری و توان بازیابی، چیزی نیست که ما حجم مشخصی از آن را داشته باشیم بلکه چیزی است که می‌توانیم آن را ایجاد (و تقویت) کنیم

     

    وقتی افراد می‌گویند «هر وقت هر چیزی لازم بود به من بگو»، چقدر می‌تواند مفید باشد؟

    سندبرگ: پیشنهاد خوبی است اما باعث می‌شود تا بار این کمک خواستن روی دوش کسی باشد که رنج می‌کشد و باید فکر کند که چه چیزی می‌تواند به او کمک کند. وقتی غم بزرگی شما را فرا گرفته است، چه چیزی می‌خواهید؟ «دن لوی» در فیسبوک با من کار می‌کند و پسرش بسیار مریض شده بود و متاسفانه از دنیا رفت. وقتی دن در بیمارستان بود، یکی از دوستان به او پیام داده بود که :«همبرگر می‌خواهی؟» نه اینکه «چیزی نیاز داری؟» انجام یک کار خاص بسیار مفید است.

     

    «رشد پس از تراژدی»

    آیا در مورد نوشتن این کتاب ترسی داشتید و یا اینکه ممکن است افراد چه برداشتی از آن داشته باشند؟

    سندبرگ: فکر نمی‌کنم کسی بتواند این قدر با صداقت از خودش بگوید و احساس نگرانی نداشته باشد. اما من دنبال این هستم که از تراژدی فوت «دیو» معنایی به دست بیاورم (هر معنایی). دیو، فرد بسیار بخشنده‌ای بود. در مراسم ختم، دوست‌مان زندر لوری، که اکنون مدیرعامل شرکت «سروی مانکی» است (شرکتی که تحت اداره دیو بود) پرسید زندگی چه کسانی به خاطر کاری که دیو برای آنها انجام داده بود تغییر کرده بود. تعداد زیادی از افراد دست خود را بالا آوردند. در نتیجه، من هم امیدوارم در راستای زندگی دیو، با به اشتراک گذاشتن تجربه خودم، با بیان تحقیقاتی که آدام و من پیدا کردیم و با بیان داستان‌های فوق‌العاده‌ی کسانی که بر مصائب چیره شده‌اند، به دیگران کمک کنم.

    آدام، هدف شما از بیان این ایده‌ها چه بوده است؟

    گرانت: هیچ کدام از ما در زمینه غم تخصص ندارد. من روی موضوع انگیزه و معنا مطالعه کرده‌ام. شریل از تجربه شخصی خودش صحبت می‌کند. مسئله، بسیار فراتر از غم است. مسئله مصیبت‌هایی است که همه ما با آنها رو به رو می‌شویم و سختی‌هایی که ممکن است افراد با آن مواجه شوند. چگونه قدرت لازم برای غلبه بر آن سختی‌ها (و یا گاهی دوام آوردن در برابر آنها) را پیدا می‌کنید؟

    معنای انعطاف‌پذیری و توان بازیابی، برگشتن به جایی است که قبلا بوده‌اید. اما شما در مورد «رشد پس از تراژدی» هم نوشته‌اید. ایده پشت این موضوع چیست؟

    گرانت: دو روانشناس به نام‌های «ریچارد تدشی» و «لارنس کلهون» این مسئله را برای اولین بار مطرح کردند. آنها با والدینی کار می‌کردند که فرزند خود را از دست داده بودند. والدین گفتند که علاوه بر رنج بسیار زیادی که تجربه کرده بودند، تغییرات مثبتی را نیز در زندگی خود احساس کرده‌اند. بعد از آن، تعداد زیادی از محققان تلاش کردند تا بفهمند رشد حاصل از تراژدی به چه معناست. بسیاری از افراد در نهایت احساس قدرتمندتر شدن داشتند. آنها گفتند «من این مسئله را از سر گذراندم، پس می‌توانم هر چیزی را تحمل کنم». برخی از افراد قدردان چیزهایی شدند که هنوز داشتند. برخی رابطه‌های عمیق‌تری را نسبت به گذشته تجربه کردند. و برخی دیگر احساس می‌کردند حس جدیدی از معنا و هدف را یافته‌اند (آنها می‌خواستند زندگی خود را جهت و معنا ببخشند).

    شریل، آیا این موضوع برای شما آشناست؟ آیا شما این مسائل را تجربه کردید؟

    سندبرگ: قدردانی، مسلما. در اوایل آدام گفت وضعیت می‌تواند خیلی بدتر باشد. گفتم «شوخی می‌کنید؟ از این بدتر چه چیزی ممکن است؟» و آدام گفت «ممکن بود دیو در حال رانندگی دچار این حمله قلبی می‌شد، در حالی که بچه‌ها در ماشین بودند». با شنیدن این موضوع، احساس بهتری پیدا کردم. قدردان این بودم که فرزندانم سالم و خوشحال و زنده هستند. اینکه با فکر کردن به یک تراژدی بدتر می‌توان از نسبت به یک تراژدی احساس بهتری داشت، برخلاف شهود به نظر می‌رسد. اما باعث می‌شود قدردان چیزهایی باشیم که هنوز در زندگی داریم. هیچ کس دوست ندارد با این روش رشد کند. من مسلما حاضرم همه اینها را بدهم و در عوض دیو را پس بگیرم. اما تراژدی رخ می‌دهد و ما می‌توانیم از طریق آن رشد کنیم.

    آیا می‌توان این رشد را بدون تجربه کردن مصیبت‌ها به دست آورد؟

    گرانت: این موضوع واقعا یکی از مسائل جالب در همکاری ما با هم بود (قرار گیری علوم اجتماعی و تجربه‌های ملموس شریل در کنار هم). شریل در جواب همه اینها گفت اگر ما می‌توانیم پس از تراژی رشد کنیم، چرا نتوانیم پیش از تراژدی رشد کنیم؟ و من پرسیدم منظور چیست؟ اما این ایده خوبی است؛ برای یادگیری برخی از این درس‌ها، نیازی نیست افراد الزاما رویدادهای وحشتناکی را تجربه کنند.

    آیا شما نمونه‌هایی از رشد پیش از تراژدی را دیده‌اید؟

    سندبرگ: پس از اینکه دیو فوت کرد، دوستم «کتی متیک» تمایل داشت در تولد هر کدام از دوستانش نامه‌ای طولانی برای آنها بنویسد و بگوید چرا آنها را دوست دارد و قدردان آنهاست. برخی از دوستان او این کار را تقلید کردند. این کار روش مناسبی است تا رابطه را عمیق‌تر کنیم و معنا و قدردانی را پیدا کنیم (پیش از اینکه مصیبتی رخ دهد). فکر می‌کنم ما انعطاف‌پذیری و توان بازیابی را برای این ایجاد می‌کنیم که برای هر مشکلی که ایجاد شود آماده باشیم. همه ما با مشکلاتی رو به رو خواهیم شد و همه ما در حال زیستن گونه‌ای از «گزینه ب» هستیم.

    انعطاف‌پذیری و توان بازیابی ایجاد کنید

    آیا برای ایجاد انعطاف‌پذیری و توان بازیابی ابزاری وجود دارد؟

    گرانت: در محل کار، قدرتمندترین چیز یادگیری از شکست است. همه ما شکست می‌خوریم. همه ما دچار اشتباه می‌شویم. رو به رو شدن با این مسائل بسیار دشوار است اما این تنها راهی است که می‌توانیم توان بازیابی خود را بالا ببریم. وقتی در دوره کارشناسی ارشد بودم این موضوع را آموختم. من از سخنرانی عمومی وحشت داشتم اما باید برای تدریس این کار را انجام می‌دادم. در نتیجه تلاش کردم تا بازخورد دریافت کنم. داوطلب شدم تا به عنوان سخنران مهمان در کلاس‌های سایر افراد صحبت کنم و پس از سخنرانی فرم‌های بازخورد را پخش می‌کردم. خواندن آنها ناخوشایند بود (یکی از آنها گفته بود که من چنان اضطراب دارم که باعث شده‌ام دانشجویان هم دچار آشفتگی شوند). اما یاد گرفتم که اشتباهات سیستماتیک من چیست و توانستم اهدافی برای پیشرفت در این زمینه‌ها تنظیم کنم. آوردن این گونه گشاده‌رویی در محل کار خوب است (تشویق دیگران به انتقاد از ما و کمک به پیشرفت‌مان).

    همه می‌گویند که باید از شکست‌های خود درس بگیریم اما بسیاری از شرکت‌ها این کار را به خوبی انجام نمی‌دهند. چرا این گونه است؟

    گرانت: فکر می‌کنم پاسخ ساده به این پرسش همان غرور است. همه می‌دانیم که اگر شکست را به عنوان یک فرصت آموزشی در نظر بگیریم باعث پیشرفت‌مان می‌شود. اما کسی را نمی‌شناسم که بگوید می‌خواهم تا جای ممکن کار را خراب کنم تا چیزی بیاموزم. پس وقتی که شکست می‌خوریم، معمولا انتظار آن را نداریم. و بعد از آن می‌خواهیم از غرور و تصویر خود دفاع کنیم و به خود و دیگران ثابت کنیم که ما نادان نیستیم. این مسئله مانع پیشرفت و بهبود می‌شود.

    چگونه می‌توانیم بیاموزیم که با شکست به شیوه مفیدتری کنار بیاییم؟

    گرانت: وقتی با مدیران کار می‌کنم، از آنها می‌خواهم که پس از هر دوره، نه تنها به عملکردشان، بلکه به واکنش‌هایی که در برابر بازخورد از خود نشان داده‌اند امتیاز بدهند. شگفت انگیز است که آنها با این تکنیک، تا چه حد در برابر بازخورد گشاده رو می‌شوند، خصوصا افراد بسیار موفق (آنها واقعا به دنبال پیشرفت هستند).

    چگونه می‌توان سازمانی را طراحی کرد که به خوبی شکست بخورد؟

    گرانت: نخستین چیزی که باید ایجاد کنیم فرهنگی است که در آن افراد بتوانند آزادانه در مورد اشتباهات و شکست‌های خود صحبت کنند. ایمی ادمونسون از دانشکده کسب‌وکار هاروارد در مورد بیمارستان‌ها تحقیق کرده است تا دریابد چگونه می‌توانند از اشتباهات بزرگ جلوگیری کنند. او دریافت که اگر به لحاظ روانی احساس امنیت کنند (اگر بتوانند ریسک کنند و در مورد اشتباهات صادق باشند، اگر به خاطر اشتباهات صادقانه مجازات نشوند) تیم‌ها چیزهای بیشتری را می‌آموزند و می‌توانند از مشکلات زیادی پیشگیری کنند.

    مشهور است که فیسبوک کارمندان را تشویق می‌کند ریسک‌هایی را بپذیرند که می‌تواند منجر به شکست شود. شما چگونه این موضوع را در فرهنگ شرکت گنجانده‌اید؟

    سندبرگ: یک روش این است که از سازمان بیاموزیم. یک سال تیم مدیریتی فیسبوک به مجموعه آموزشی نیروهای دریایی در کوانتیکو در ایالت ویرجینیا رفت. ما تمرین‌های سختی را انجام دادیم و دیدیم که بعد از هر تمرین، نیروهای نظامی به طور کامل هر قسمتی که اشتباه انجام شده بود را توضیح می‌دادند. در گذشته، فکر می‌کردم چنین رویکردی باعث می‌شود کارها روی هم جمع شود. اما یاد گرفتیم که اگر خلاصه کارها را بیان کنیم و این کار را وارد فرهنگ خود کنیم تبدیل به سازمانی می‌شویم که به یادگیری خود ادامه می‌دهد.

    شرکت‌های دارای قدرت بازیابی نیز خود را به خوبی با شرایط متغیر تطبیق می‌دهند. کلید این کار چیست؟

    گرانت: قدرت بازیابی یعنی سرعت و قدرت در واکنش به یک مشکل. بهترین کاری که می‌توانید انجام بدهید ایجاد یک روال عادی است که می‌تواند در موقعیت‌های دور از انتظار اجرا شود. اسپیس ایکس یک نمونه جالب است. ایلان ماسک، مدیرعامل این شرکت به ما گفت که به دلیل اینکه موشک‌ها بارها و بارها شکست خورده‌اند، از افراد خواسته است که لیستی از ده خطر بزرگ پرتاب موشک را بیان کنند (مشخص شد که یکی از انفجارها به دلیل یازدهمین ریسک بوده است پس شاید بهتر باشد یازده ریسک برتر را لیست کنیم). سازمان‌های دارای قابلیت اطمینان بالا می‌دانند که چگونه این روال‌ها را پیاده کنند. آنها لیست‌های جامعی از چیزهایی که می‌تواند دچار مشکل شود فراهم می‌کنند و سپس آن لیست‌ها را پیش از شروع کار بررسی می‌کنند و هر بار که یک خطای دور از انتظار پیش بیاید، آن را به این فهرست اضافه می‌کنند.

    آیا فیسبوک خود را آگاهانه برای بحران‌های دور از انتظار آماده می‌کند؟

    سندبرگ: مارک غالبا می‌گوید که شرکت‌ها از دو طریق شکست می‌خورند: یا از طریق نرسیدن به اهداف و یا رسیدن به اهدافی که به اندازه کافی جاه طلبانه نیستند. او اصلا دوست نداشت ما به روش دوم شکست بخوریم زیرا در این حالت شما عملا پیش از اینکه شروع کنید شکست خورده‌اید. باید بتوانید اهداف جاه طلبانه انتخاب کنید و محیط امنی برای افراد ایجاد کنید تا بتوانند سوالات خود را بپرسند و شکست خود را بپذیرند و بازخورد دریافت کنند و حاضر باشند تا بیاموزند و رفتار خود را تصحیح کنند.

    مجله کسب‌وکار هاروارد مقالاتی را منتشر کرده است که نشان می‌دهد شما می‌توانید با مرخصی گرفتن و یا دوره‌های استراحت برنامه‌ریزی شده و یا برنامه‌ریزی نشده و یا کنار گذاشتن موقتی تکنولوژی، انعطاف‌پذیری و توان بازیابی شخصی خود را افزایش دهید.

    گرانت: دلایل زیادی این موضوع را اثبات می‌کند. اما فکر می‌کنم معمولا تعریف ما از زمان استراحت خیلی محدود است. «کیم السبچ» از دانشگاه کالیفرنیا، در دیویس، تحقیقاتی انجام داده است که نشان می‌دهد یکی از بهترین راه‌ها برای ایجاد وقت استراحت برای افراد ارجاع کارهای غیر فکری به آنهاست. کارهای غیرفکری می‌تواند ذهن شما را خالی کند تا بتوانید خلاقانه فکر کنید. وقتی افراد پیشرفت می‌کنند و مهارت‌های پیچیده‌تری را کسب می‌کنند، ما دچار این اشتباه می‌شویم که کارهای تکراری را از برنامه آنها خارج می‌کنیم. کار کردن روی یک مشکل نیازمند خلاقیت و کار ساده‌ای مانند وارد کردن داده‌ها در یک جدول برای چند دقیقه می‌تواند به ما کمک کند تا انرژی خود را باز یابیم.

    غالبا گفته می‌شود که داشتن حس طنز و شوخی برای انعطاف‌پذیری و توان بازیابی حیاتی است. شما شوخی و طنز را در لحظه‌های تاریک زندگی چگونه ارزیابی می‌کنید؟

    سندبرگ: فکر می‌کنم تاثیر طنز زیاد است. «نل اسکوول» که کتاب ما را ویراستاری کرد، یک نویسنده طنز تلویزیونی است و چهار برادر و خواهر دارد. او در مراسم ختم مادرش در حالی که نامه‌ای در دست داشت ایستاد و گفت «در این پاکت اسم فرزند مورد علاقه مادر نوشته شده است». در این لحظه‌های واقعا تاریک، توانایی خندیدن، حتی برای چند لحظه (حتی در مورد خود مراسم) باعث کاهش استرس زیادی می‌شود. باعث می‌شود تا پیش خود احساس کنید که «اوه، خدای من همه چیز درست خواهد شد».

    شما در مورد اینکه چگونه در فرزندان خود قدرت بازیابی ایجاد کنیم نوشته‌اید و بخشی از این موضوع را کمک به آنها از طریق درک قدرت خود می‌دانید. آیا این مدل برای کمک به کارمندان نیز قابل اجراست؟

    گرانت: فکر می‌کنم همین طور باشد البته با ذکر این نکته که پرورش فرزندان بسیار دشوارتر از رهبری است. یکی از عوامل انعطاف‌پذیری و توان بازیابی در کودکان «اهمیت داشتن» است (اعتقاد به اینکه سایر افراد به شما توجه دارند، به شما اهمیت می‌دهند و به شما اتکا می‌کنند). اگر کودکان احساس کنند که اهمیتی ندارند، این مسئله می‌تواند پیامدهای مخربی داشته باشد: رفتارهای مجرمانه و ضداجتماع و خشونت. در همین راستا، هر رهبری مسئولیت دارد که به همه کارمندان نشان دهد که آنها اهمیت دارند و مورد توجه هستند. این مسئله یکی از دلایلی است که مدیریت در میان کارمندان بسیار پرطرفدار است. همچنین باید کاری کنید کارمندان احساس کنند که شما به آنها متکی هستید. بسیاری از رهبران از اینکه از دیگران کمک بخواهند می‌ترسند، اما افراد دوست دارند ببینند که فعالیت‌های آنها تاثیرگذار است. یکی از قدرتمندترین کارهایی که یک رهبر می‌تواند انجام دهد این است که بگوید «راه‌حل این مسئله را نمی‌دانم».

     

    کنار آمدن با اندوه جمعی

    انتخابات ریاست جمهوری در ایالات متحده علائم اندوه گونه‌ای را در نیمی از جمعیت ایجاد کرد. یک شرکت در برابر این وضعیت باید چه کاری انجام دهد؟

    گرانت: من می‌توانم در مورد این موضوع از دید دانشگاهی صحبت کنم. این مسئله کاملا روشن بود (برخی خوشحال شده بودند و برخی دیگر افسرده، و عده‌ای نیز نمی‌دانستند باید چه احساس یا فکری داشته باشند). در مورد اینکه دانشگاه‌ها و محل کار باید تا چه حد در خصوص صحبت در مورد سیاست آزاد باشد زیاد بحث شده است. من شدیدا به اهمیت ایجاد فضای امن برای تبادلات فکری معتقدم (دانشگاه به همین منظور ایجاد شده است). در کلاس خود گفتم «ما در مورد انتخابات و تاثیر آن بر رهبری صحبت خواهیم کرد». چندین دانشجوی طرفدار حزب جمهوری‌خواه گفتند که فضا به گونه‌ای است که این احساس را منتقل می‌کند که گویا جمهوری‌خواه بودن در دانشگاه‌های برتر عضو لیگ آیوی قابل قبول نیست. این موضوع خوب نیست. همانطور که خوب نیست دوستیِ کسی را صرفا به خاطر دیدگاه‌های سیاسی متفاوت او کنار بگذاریم. موضوعی که اهمیت دارد این است که این فرد با شما چه رفتاری دارد. و اینکه در کارهای روزمره خود چه ارزش‌هایی را پیاده می‌کنند.

    شریل، کتاب پیشین شما به نام «تغییر مسیر» کتاب پرفروشی بود، اما برخی به آن انتقاد داشتند و می‌گفتند زندگی شما با زندگی بیشتر افراد متفاوت است و در نتیجه پیام شما در این کتاب برای دیگران بی ربط است. در مورد آنچه منتقدان درباره این کتاب جدید خواهند گفت چه پیش بینی‌ای می‌کنید؟

    سندبرگ: می‌دانم که چقدر خوشبخت بوده‌ام؛ نه فقط درمورد دیو بلکه در بسیاری از جنبه‌های زندگی خودم. شغل خوبی دارم، رئیس خوبی دارم، منابعی دارم که افراد کمی به آن دسترسی دارند. درک می‌کنم که دشواری‌ها و مصائب به صورت یکدست بین مردم پخش نشده است. «گزینه ب» تنها از داستان زندگی من الهام نگرفته است بلکه از تحقیقات و داستان‌های افراد بسیار دیگری که به انواع مصائب غلبه کرده‌اند، بهره گرفته است. هیچ کس نباید مجبور شود تا چالش‌ها و معضلات را به تنهایی از سر بگذراند.


    این مصاحبه در شماره ۱۸ و ۱۹ مجله کسب و کار هاروارد (مِی-ژوئن ۲۰۱۷) منتشر شده است. بزودی نسخه فارسی این مجله از طریق اپلیکیشن مجله هاروارد عرضه خواهد شد.

    این مصاحبه در مورد کتاب «گزینه ب؛ مواجهه با سختی، ارتقای حد تحمل و یافتن شادی» از شریل سندبرگ و آدام گرانت است که توسط لیلا ثریاصفت و نشر نوین به فارسی ترجمه و منتشر شده است.

  • دسته های مطالب