ورود به سایت
  • ۲۰ اردیبهشت ۱۳۹۴

    بازخورد بسیار مهم است. آشکار است که این امر باعث: بهبود عملکرد، افزایش استعداد، تطابق انتظارات، حل مشکلات، راهنمای ترفیع و پرداخت، و تقویت خط پایینی می شود.

     

    اما به همان اندازه نیز مشخص است که بازخوردها در بسیاری از سازمان ها کارایی ندارند. نگاه کوتاهی بر آمار بیانگر داستان است: تنها ۳۶ درصد از مدیران، بررسی ها را بطور کامل و به موقع انجام می دهند. در یکی از نظر سنجی های اخیر، ۵۵ درصد از کارکنان گفتند که بیشتر بررسی های عملکرد اخیر آنها ناعادلانه و یا غیر صحیح بوده، و یک چهارم آنها اظهار داشتند که آنها از چنین ارزیابی هایی بیشتر از هر چیز دیگری در زندگی کاری خود، وحشت دارند. زمانی که از مدیر ارشد HR در مورد بزرگترین چالش مدیریت عملکرد آنها سوال شد، ۶۳ درصد از مدیران اعلام کردند که آنها نسبت به داشتن بحث های بازخوردی مشکل، ناتوان و یا بی میل هستند. راهنمایی و نظارت؟ در بهترین حالت نابرابر می باشد.

    بیشتر شرکت ها تلاش دارند تا به این مشکلات توسط رهبران آموزشی به منظور ارائه بازخورد های موثرتر و بیشتر، رسیدگی کنند. تا زمانی که این امر به پیش می رود، مشکلی نخواهد بود. زمانی که مدیران بصورت بهتری ارتباط برقرار کنند، همه سود می برند. اما اگر گیرنده، قادر به جذب گفته ها نباشد، تقویت مهارت های بازخورد دهنده، زیاد انجام نخواهد شد. این گیرنده است که کنترل می کند کدام بازخورد باید وارد شود و یا دور نگه داشته شود، چه کسی باید نسبت به چیزهایی که می شنود، تفکر کند، و چه کسی تصمیم بگیرد که تغییراتی ایجاد کند یا نه. مردم نباید با بازخورد ها، همانند چیزی که باید به عقب رانده شود و بجای آن، توانایی آنها به جلو رانده شود، رفتار کنند. برای ۲۰ سال گذشته، ما مدیران را در گفتگو های مشکلی هدایت کرده ایم و دریافته ایم که تقریبا همه افراد، از تازه استخدامی ها تا مجموعه باتجربه های شرکت، با دریافت بازخورد ها، مقابله می کنند. یک بررسی اساسی عملکرد، یک پیشنهاد خوب و یا یک اظهار نظر متناقض که شاید بعنوان یک بازخورد و یا غیر آن در نظر گرفته شود (خب، ارائه شما قطعا جالب بوده است) می تواند جرقه زدن واکنش های عاطفی، تزریق تنش به رابطه و توقف ارتباطات گردد. اما خبر خوبی هم وجود دارد: مهارت هایی که برای دریافت بازخورد ها مورد نیاز است، متمایز و یاد گرفتنی می باشند. آنها شامل توانایی برای شناسایی و مدیریت احساسات ابراز شده توسط بازخوردها و بیرون کشیدن ارزش های انتقاد، حتی در زمان ارائه ضعیف آن می شود.

     

    چرا بازخوردها ثبت نمی شوند

    چه عاملی دریافت بازخوردها را بسیار سخت می کند؟ این فرآیند به تنش بین به دو نیاز اساسی بشر ضربه می زند – نیاز به یادگیری و رشد، و نیاز به پذیرفته شدن به همان طریقی که شما آنگونه اید. در نتیجه، حتی یک پیشنهاد به ظاهر خوش می تواند باعث احساس عصبانیت، نگرانی، بد رفتاری در شما شود، و یا به شدت تهدید کننده باشد. مواردی از قبیل “این موضوع را شخصی برداشت نکن” نمی تواند باعث کم کردن ضربه شود.

    بهبود در دریافت بازخوردها با درک و مدیریت این احساسات شروع می شود. ممکن است فکر کنید که هزاران راه وجود دارد که بازخوردها می توانند از آن طریق شما را به جلو هل دهند اما در واقع تنها سه راه وجود دارد.

    محرک حقیقت با توجه به محتوای بازخورد، به حرکت درمی آید. زمانی که ارزیابی ها و یا نصایح از پایه، ناکارآمد و یا غیر صحیح به نظر آیند، شما احساس خشم، تضرر و ناراحتی می کنید.

    محرک ارتباط توسط شخص فراهم کننده بازخورد به حرکت در می آید. تبادلات اغلب توسط باورهای شما از فرد ارائه کننده (او هیچ گونه قابلیت اعتمادی در این موضوع ندارد) و چگونگی احساس شما در مورد معامله قبلی خود (روی هم رفته، من این کار را برای شما انجام داده ام، این انتقاد کوچک را دریافت کرده ام؟) مشخص می شوند. در نتیجه احتمال دارد شما، راهنمایی هایی که ممکن است در این زمینه بدلیل شایستگی این شرایط دریافت می کنید، اگر از شخص دیگری باشد، آن را قبول نکنید.

    محرک هویت تماما در مورد رابطه شما با خودتان می باشد. چه بازخورد درست باشد یا غلط، عاقلانه و یا غیرمنطقی باشد، اگر باعث شود که شما خود را شخصی خام تصور کنید، می تواند ویرانگر باشد. در چنین شرایطی، شما با احساس ضعف، عدم تعادل و حالت تدافعی خود، مبارزه خواهید کرد.

    تمامی این واکنش ها طبیعی و معقول می باشند؛ در برخی از شرایط نیز غیرقابل اجتناب هستند. راه حل آن این نیست که وانمود کنید شما این مشکلات را ندارید، بلکه باید مسأله اتفاق افتاده را شناسایی کنید و بیاموزید که چگونه از این بازخورد، حتی در زمانی که باعث بحرکت در آورن یک و یا بیشتر محرک های شما شود، استفاده کنید.

    شش مرحله برای تبدیل شدن به یک دریافت کننده بهتر

    دریافت صحیح بازخوردها، فرآیندی از مرتب سازی و پاک سازی است. شما باید دیدگاه فرد دیگر را درک کنید، نظراتی که در ابتدا زیاد مناسب نمی آیند را امتحان کنید، و روش های مختلف انجام یک کار را آزمایش کنید. همچنین شما باید انتقاداتی که حقیقتا ناروا می باشند و یا در زمان حاضر مفید نیستند را کنار گذارید و یا نادیده بگیرید. اما تقریبا غیر ممکن است که هر کدام از آن کارها را از درون یک واکنش تحریک شده، بیرون بکشید. بجای راهنمایی شما به یک گفتگوی دقیق که باعث کمک به یادگیری شما می شود، محرک های شما باعث عدم پذیرش، ضد حمله و یا عقب نشینی شما می شوند.

    شش مرحله زیر، شما را از به دور ریختن بازخورد های با ارزش به درون توده دور ریخته شده ها و یا – درست همانند خراب کاری- پذیرش و فعالیت بر اساس نظراتی که بهتر خواهد بود به آنها توجهی نکنید، مصون می دارد. آنها بصورت نصیحتی برای دریافت کننده ارائه شده اند. البته، اما درک چالش های دریافت بازخورد به ارائه دهنده کمک می کند که موثر تر نیز واقع شود.


    ۱٫ تمایلات خود را بشناسید.

    شما در تمام طول زندگی خود، بازخورد هایی را دریافت می کنید، در نتیجه هیچ الگوی مشکوکی در چگونگی واکنش شما وجود ندارد. آیا شما با استفاده از حقایق از خود دفاع می کنید (این یک اشتباه ساده است)، بحث در مورد روش تحویل (شما واقعا این کار را با استفاده از ایمیل انجام دادید؟) و یا ضد حمله و عقب نشینی (شما، از همه مردم؟)؟ آیا شما به ظاهر لبخند می زنید اما از درون در حال جوشیدن هستید؟ آیا شما پر از اشک و یا سرشار از خشم می شوید؟ و اینکه گذر زمان چه نقشی ایفا می کند؟ آیا شما تمایل دارید تا در همان لحظه اول، بازخورد را رد کنید و سپس به عقب باز گردید و دوباره به آن فکر کنید؟ آیا از نظر عقلانی با آن موافقید اما با تغییر رفتار خود مشکل دارید؟

    زمانی که مایکل، یک مدیر تبلیغات و آگهی، فهمید که رئیس او یک لطیفه بداهه در مورد عدم حرفه ای گری او آماده کرد، همانند یک پتک به او ضربه زد. او به ما گفت: “من غرق شرمندگی هستم، تمام آن شکست ها به فکر من هجوم آوردند”، مثل اینکه “همه چیز با من سر ناسازگاری دارد” و ۱٫۲ میلیون بازدید به همراه حمایت تبلیغاتی از پدرم و شغل سابق خود دریافت کرده ام. در این شرایط، مشاهده “اندازه واقعی” بازخورد، کار بسیار سختی است. اما حالا زمانی که مایکل استانداردهای فرآیندهای عملیاتی خود را درک کند، می تواند انتخاب های بهتری در مورد اینکه از آنجا به کجا برود، انجام دهد: “دوباره به خودم اطمینان می دهم که من اغراق می کنم، معمولأ زمانی که این کار را انجام می دهم، در مکان بهتری برای بررسی این مطلب که آیا، این چیزی است که من توانایی یادگیری آن را دارم یا نه، می باشم”.


    ۲٫ در نظر گرفتن «چه چیزی» به جای «چه کسی»

    اگر بازخورد از روی هدف و نصیحت عاقلانه باشد، مهم نیست که چه کسی آن را تحویل می دهد. مهم خود عمل می باشد. زمانی که محرک ارتباط فعال شود، پیوند محتوای نظر با احساسات شما در مورد یادگیری فرد ارائه کننده (یا در مورد چگونگی، زمان و یا مکان تحویل اظهارات)، اتصالی کوتاه است. برای جلوگیری از این اتفاق، شما باید در ابتدا پیام را از فرستنده تفکیک کنید و سپس هر دو را در نظر بگیرید.

    ژانت، یک شیمیدان و رهبر گروه در شرکت داروسازی، نظرات درخشانی را از جانب هم درجه های خود و مقامات بالاتر در طول بررسی ۳۶۰ درجه ای خود دریافت کرد، اما از بازخورد منفی بدست آمده از گزارش های مستقیم خود (بازخورد های افراد زیر مجموعه ش)، متعجب شد. او بلافاصله نتیجه گرفت که، مشکل آنان بودند: او این تفکر را به یاد داشت، “من استانداردهای بالایی دارم، و برخی از آنها نمی توانند آن را بکار گیرند”. آنها عادت ندارند تا خود را درگیر موضوع دشواری کنند. از اینرو، او موضوع را از سبک مدیریتی خود به سوی صلاحیت زیردستان خود تغییر داد و خود را از یادگیری چیزهای مهمی درباره تأثیری که او بر دیگران داشته، محروم ساخت.

    image

    ژانت می گوید سرانجام فهمیدم که موضوع از چه قرار است. “آمدم ببینم که آیا این مشکل عملکرد آنها بوده و یا مشکل رهبری من است؛ آنها مسائل انحصاری دوطرفه ای نبودند و هر دو از ارزش بالایی برای حل شدن برخوردار بودند”. او قادر به تفکیک موضوعات و صحبت با گروه خود در مورد هر دوی آنها بوده است. او بسیار خردمندانه، گفتگو را با بازخورد هایی که به او وارد شده، آغاز کرد و پرسید، “من چه کاری می کنم که باعث ایجاد سختی و مشکل می شود؟ چه چیزی این وضعیت را بهبود می دهد؟”

     


    ۳٫ مرتب سازی براساس راهنمایی و هدایت

    برخی از بازخوردها دارای ارزیابی های دقیقی می باشند (رتبه شما a4 می باشد). برخی دیگر جنبه راهنمایی دارند (در اینجا نحوه پیشرفت شما نشان داده شده است). تمام افراد به هر دوی اینها نیاز دارند. ارزیابی، جایگاه و انتظارات شما و همچنین انتظاراتی که از شما می رود را بیان می کند. راهنمایی و هدایت به شما اجازه می دهد که پیشرفت کنید و در سطح بالاتری ایفای نقش کنید.

    تمایز بین این دو مورد، همیشه کار آسانی نیست. زمانی که یکی از اعضای هیئت مدیره به جیمز تلفن زد تا اعلام کند که او آغاز کننده ارائه سه ماهه آینده هیئت مدیره با پیش بینی های تحلیل گرانه بجای طرح ریزی داخلی است، آیا این امر، یک پیشنهاد مفید بوده و یا انتقادی علنی از روش های معمول او می باشد؟ زمانی که در انجام کاری تردید دارید، مردم تمایل دارند که بدترین حالت را تصور کنند و حتی راهنمایی های ناشی از پاک نیتی را در صندوقچه ارزیابی قرار دهند. احساس قضاوت شدن تقریبا شبیه به تنظیم محرک های شناسایی می باشد و اضطراب ایجاد شده می تواند فرصت یادگیری بدست آمده را از بین ببرد. پس، هر زمانی که ممکن باشد باید به مرتب سازی راهنمایی ها بپردازیم. تمرین کنید که بازخوردها را بعنوان نصیحتی با ارزش بالقوه از یک دیدگاه تازه جدا از یک اتهام برای چگونگی کارهایی که شما در گذشته انجام دادید، بشنوید. زمانی که جیمز این روش را اتخاذ کرد، اظهار داشت که، “پیشنهادات به نظر کمتر احساسی می آمدند”. “من تصمیم گرفتم تا تنها آنها را بصورت نشانه ای از چگونگی خلاصه کردن اطلاعات سه ماهه توسط اعضای هیئت مدیره در نظر گیرم”.

    ۴٫ باز کردن بازخوردها

    همیشه بلافاصله آشکار نمی شود که آیا بازخورد معتبر و مفید است یا نه. در نتیجه، قبل از قبول و یا رد آن، تجزیه و تحلیل هایی به منظور درک بهتر آن انجام دهید.

    در اینجا یک مثال فرضی وجود دارد. به کارا، که در کار خرید و فروش می باشد، توسط جان، یک همکار با تجربه، گفته شد که “او نیاز دارد که قاطع تر باشد”. ممکن است واکنش او بصورت رد نصیحت جان باشد (من فکر می کنم که در حال حاضر نسبتا قاطع هستم). و شاید او حرف جان را قبول کند (من واقعا نیاز دارم تا در این زمینه به سمت بالا گام بردارم). اما قبل از اینکه تصمیم بگیرد چه کاری انجام دهد، او باید درک کند که منظور اصلی او (جان) چه بوده است؟ آیا جان فکر می کند که کارا اغلب می تواند در مورد عقیده های مردم بدون هیچ گونه ترس و یا تردیدی نظر دهد و یا با عقیده محکم تری این کار را انجام می دهد؟ آیا او باید بیشتر لبخند بزند یا کمتر؟ آیا دارای اعتماد به نفس برای اقرار این مطلب که برخی چیز ها را نمی داند و یا اعتماد به نفسی که تظاهر به داشتن آن می کند، هست؟

    حتی نصیحت ساده “قاطع تر باش” از مشاهدات و قضاوت های پیچیده ای نشات می گیرد که جان این کار را در زمانی که کارا را در جلسات و در هنگام برخورد با مشتریان مشاهده کرد، انجام داده است. کارا باید بدنبال مفهوم کلی پیشنهاد باشد و دریابد که چه چیزی باعث بر انگیختن ویژه آن می گردد. جان چه چیزی را مشاهده کرد که کارا آن را با موفقیت و یا عدم موفقیت انجام داده بود؟ انتظار او چه بود، و از چه چیزی نگران بود؟ به بیانی دیگر، بازخورد از کجا نشات گرفته است؟

    همچنین کارا نیز نیاز دارد تا بداند که این بازخورد از کجا نشات گرفته است – دقیقا چیزی که جان از او می خواهد که آنرا به گونه ای دیگر انجام دهد و چرا. بعد از روشن کردن موضوع بحث، شاید او موافق باشد که نسبت به دیگران، در زمینه فروش اندکی کمتر قاطع بوده اما مخالف این عقیده باشد که، باید تغییر کند. اگر تمام قهرمان های فروش او ساکت، متواضع، و کنجکاوی شدیدی نسبت به نیازهای مشتریان داشته باشند، دیدگاه کارا در مورد معنی خوب بودن در فروشندگی ممکن است به نظر با ایده آل هایGlengarry Glen Rossجان، کاملا متفاوت باشد (اشاره به فیلمی آمریکایی که در مورد یک فروشنده (بازاریاب) است).

    زمانی که شما را برای قضاوت های ناگهانی انتخاب می کنند و برای کشف سر منشا بازخورد و مقصد آن زمان می دهند، شما می توانید وارد گفتگوی آموزنده و با ارزشی در مورد بهترین فعالیت های مشاهده شده گردید – چه شما تصمیم بگیرید که نصیحت را قبول کنید یا نه.

    ۵٫ تنها برای یک چیز سوال کنید

    کمتر احتمال دارد که بازخوردها، درصورت درخواست یا هدایت آنها، محرک های احساسی شما را تنظیم کند. در نتیجه صبر نکنید تا عملکرد سالانه شما، بررسی شود. فرصت هایی را پیدا کنید تا حتی به میزان بسیار اندک، از راهنمایی های مردم مختلف در طول سال استفاده کنید. با سوالات بزرگ و غیر متمرکزی از قبیل “آیا هیچ بازخوردی از جانب من دارید؟” به استقبال انتقادات نروید. با سوال از همکاران، مدیر و یا گزارش مستقیم در مورد اینکه، “چه کاری را مشاهده کردید که من آنرا صحیح انجام می دهم (و یا در آن شکست می خورم) که باعث عدم پیشرفت من می شود؟” ، روند این کار را قابل مدیریت تر کنید. ممکن است آن شخص، اولین رفتاری که به ذهنش می رسد و یا مهمترین چیزی که در لیست او وجود دارد را نام ببرد. در هر دو صورت، شما اطلاعاتی عینی بدست خواهید آورد و می توانید بطور ویژه ای، سرعت خود را افزایش دهید.

    روبرتو، مدیر صندوق شرکت خدمات مالی، بررسی ۳۶۰ درجه ای خود را بسیار سخت و گیج کننده دریافت. او می گوید که، “هجده صفحه جدول و نمودار، بدون هیچ گونه توانایی برای پیگیری گفتگوها برای روشن شدن بازخورد، ناامید کننده بوده است”، بعلاوه اینکه، باعث می شود او در اطراف همکاران خود، احساس بی دست و پا بودن داشته باشد. اکنون روبرتو هر سه ماه، از دو یا سه نفر درخواست می کند که در مورد کاری که در حال انجام آن است، سوالی بپرسند. او می گوید، آنها چیز مشابهی را پیشنهاد نمی کنند، اما در طول زمان، مطلب را درک می کنم و این امر احساس خوبی در مسیر رشدی که در آن قرار دارم به من می دهد. و همچنین، من گفتگوهای واقعا خوبی – با مدیر خود، گروه خود و حتی هم درجه های خود در جایی که برخی اختلافات در روابط وجود دارد، دارم. آنها از اینکه به من بگویند چیزی را تغییر دهم، خوشحال بودند و اغلب، درست می گفتند. این امر به ما کمک می کرد که در کنار هم با آرامش بیشتری کار کنیم.

    تحقیقات نشان داده است که آنهایی که با صراحت به دنبال بازخورد های اساسی می باشند، تمایل دارند تا رتبه بالاتری را دریافت کنند. چرا؟ اساسا ما فکر می کنیم، احتمال بیشتری وجود دارد که کسی که طلب راهنمایی و هدایت می کند، اصل مطلب را برای بهبود واقعی خود، فرا بگیرد. اما همچنین به این دلیل است که زمانیکه به دنبال بازخورد هستید، تنها دید دیگران نسبت به خود را در نمی یابید، بلکه شما بر چگونگی دید آنها نسبت به خود نیز تأثیر می گذارید. خواستاران انتقادهای سازنده، با تواضع، احترام، اشتیاق برای تعالی و اعتماد به نفس، همگی به یک روش، ارتباط برقرار می کنند.

    ۶٫ شرکت در آزمایش های کوچک

    بعد از کار بر روی تقاضا و درک بازخورد، ممکن است هنوز هم تشخیص این مطلب سخت باشد که کدام قسمت از نصیحت می تواند به شما کمک کند و کدام قسمت نمی تواند. ما آزمایش های کوچکی را برای درک این موضوع طراحی می کنیم. حتی اگر تردید داشته باشید که یک پیشنهاد می تواند مفید باشد، اگر جنبه منفی ریسک اندک باشد و جنبه مثبت آن بسیار زیاد باشد، امتحان آن دارای ارزش است. جیمز، رئیس امور مالی که قبلا در مورد او صحبت کردیم، تصمیم گرفت تا به اعضای هیئت مدیره، نصایحی در مورد ارائه بعدی آنها کند و ببیند که چه اتفاقی افتاده است. برخی از مدیران از اجرای تغییرات خشنود بودند، اما تغییر فرم، باعث برانگیختن دیگران برای ارائه پیشنهادات شخصی آنها می شود. حالا، جیمز به بررسی ارائه های خود برای درک نگرانی های عمده اعضای هیئت مدیره می پردازد. او هفته گذشته برای ما ایمیلی فرستاد و بدنبال هرگونه سوالات انتقادی بود، و صحبت خود را با جواب به آنها و یا نشانه های در شروع که بعدا به آنها مراجعه خواهد کرد، آغاز کرد. او می گوید، “آماده سازی این امر، اندکی چالش برانگیزتر است اما در واقع، ارائه آن بسیار آسانتر است”. من زمان کمتری را صرف زمینه سازی سوالات غیر منتظره که سخت ترین قسمت این کار است، می کنم. آن مورد نمونه ای بود که ارزش دنبال کردن داشت. زمانیکه شخصی نصیحتی به شما می کند، آنرا بررسی کنید. اگر این نصیحت موثر باشد، عالی است. اگر ناکارآمد بود، می توانید دوباره امتحان کنید و روش خود را تنظیم کنید و یا تصمیم به پایان دادن به آزمایش بگیرید.

    قبول کردن انتقاد هیچگاه ساده نیست. حتی زمانی که بدانید این انتقاد برای پیشرفت شما ضروری است و شما اطمینان دارید که شخصی که آن را ابراز می دارد خواهان موفقیت شماست، می تواند باعث فعال کردن محرک های روان شناختی شما گردد. شاید احساس کنید که به درستی قضاوت نشدید، مورد سوء استفاده قرار گرفتید و یا شاید درون شما، بسیار تهدید شده باشد.

    پیشرفت شما وابسته به توانایی شما برای اخذ ارزش انتقاد علی رغم واکنش های طبیعی و تمایل شما برای جستجو برای نصایح و راهنمایی های بیشتر از سوی رئیسان، هم درجه ها و زیردستان تان، می باشد. شاید آنها در زمینه ارائه کردن آن، خوب یا بد باشند و یا شاید زمان اندکی برای این کار داشته باشند – اما شما، مهمترین عامل در پیشرفت خود می باشید. اگر نسبت به هرگونه بازخورد دریافت شده مصمم باشید، هیچ فردی نمی تواند جلوی شما را سد کند.

     

    درباره نویسندگان: شیلا هین و داگلاس استون موسسین گروه مشاوره ای تراید و آموزگار مذاکرات در دانشکده حقوق دانشگاه هاروارد هستند. همچنین آنها نویسنده کتاب “سپاس از بازخورد: روش علمی و هنر دریافت صحیح بازخورد” هستند که بزودی منتشر خواهد شد. این مقاله نیز از همان کتاب گرفته شده است.

     

    این مقاله از نسخه فارسی مجله کسب و کار (شماره ژانویه-فوریه ۲۰۱۴) انتخاب شده است. برای دریافت رایگان این مجله، به بخش «مجله کسب و کار هاروارد» نشر نوین مراجعه کنید.

  • دسته های مطالب
    برچسب های این مطلب