مطالعه موردی: تحلیل مدیریتی افول بلک بری

این وضعیت عمدتاً در تصمیم نادرستش به ساخت دستگاه‌های تبلت مشاهده شد. کمپانی بلک‌بری، تبلت خود را در آوریل2011 برای فروش در کانادا و ایالات‌متحده عرضه کرد.‌ بااین‌حال، کمتر از یک سال بعد، قیمت گوشی‌های این شرکت به‌شدت کاهش یافت و محصولات از قفسه خرده‌فروشان کنار گذاشته شدند.

درحالی‌که این اتفاق رخ داد، بلک‌بری به‌سرعت جایگاه قدرتمند خود را در بازار داغ شرکت‌ها و گوشی‌های هوشمند از دست داد و سهم بازار با همان سرعتی که یک دهه قبل افزایش یافته بود، سقوط کرد. این تصمیم استراتژیک و منحصربه‌فرد بقای بلک‌بری را به‌عنوان یک شرکت مستقل به خطر انداخت.

برند تبلت بلک‌بری، پلی‌بوک، هرگز واقعاً در بازارهای مصرفی طنین انداز نشد و به‌سرعت‌‌ به‌وسیله آیپدهای اپل یا گلکسی نوت‌های سامسونگ کنار زده شد.‌ نه‌تنها این شرکت نتوانست با مصرف‌کنندگان هماهنگ شود بلکه یک‌ تأثیر گلوله برفی را خلق کرد که به موجبآن تبلیغات و احساسات منفی برای شرکت را افزایش داد. به‌علاوه، این مسئله به‌طور منفی با برند بلک‌بری که بسیار عالی ملاحظه می‌شد، مرتبط بود. در آخر، این شرکت باعث تاخیرهایی برای به روزرسانی‌های مناسب‌تر و همچنین توسعه‌های جدید برای مشتریان کنونی شرکت‌ نه‌تنها در زمینه پلتفرم تبلت بلکه گوشی‌های هوشمندش شد.

تحلیل وضعیت نشان داده است که این جابه‌جایی یک تغییر جهت بدهنگام استراتژیک به یک بازار دینامیک دستگاه‌های الکترونیکی مصرف‌کننده بوده است. در زمان گرفتن این تصمیم و اجرای آن (2007 تا 2010)، بلک‌بری و نوکیا از جمله آخرین تولیدکنندگان گوشی‌های هوشمند صفحه نمایش غیرلمسی در آن زمان بودند. تحلیل وضعیت نشان داده است که بلک‌بری فاقد قابلیت‌ها یا منابع متمایز برای رقابت مؤثر با اپل یا سامسونگ بوده است.

در سال‌های اخیر محیط به طرز چشمگیری تغییر کرده است، استفاده آسان، طراحی صفحه نمایش لمسی، محصولات و سیستم‌های اپل و همچنین دانایی و زیرکی و توانمندی سامسونگ در این بازارها با منابع و قابلیت‌های خوب توانستند نظر مشتریان را به خود جلب کنند.

1.            استراتژی: شرکت بلک‌بری بعد از اینکه تصمیم گرفت تمرکز خود را از بازارهای دولتی و شرکتی که به‌خوبی با آن‌ها آشنایی داشت به بازارهای مصرف‌کننده منتقل سازد، “تناسب” خود را از دست داد. همچنین شرکت بلک‌بری یک بازیکن ویژه بود که از طریق اکوسیستم هوشمندانه طراحی شده‌اش بر تمایز تمرکز داشت. تمرکز این شرکت بر بازارهای مصرفی انبوه‌ نه‌تنها قدرت شرکت برای دفاع از سنگرش را از آن گرفت بلکه آن را وارد یک قلمرو ناشناخته با رقبایی همچون اپل کرد که توانایی بیشتری برای پاسخ‌دهی سریع به این بازارها داشت. درنهایت، حتی جایگاه تقویت شده‌اش توسط این بازیکنان زیرک و بزرگ‌تر مورد حمله قرار گرفت و بلک‌بری دیگر قدرت ارائه پاسخ مؤثر را نداشت.

2.            محیط: بیشتر مصرف‌کنندگان بالقوه دستگاه‌های دیجیتال به‌سرعت فناوری‌های صفحه نمایش لمسی را در تلفن‌‌ها،‌ تبلت‌ها و دستگاه‌های دسکتاپ خود پذیرفتند. اپل در این مجموعه فناوری‌ها پیشگام شد. بلک‌بری در معرفی نسخه‌های شخصی خود بیش از حد تأخیر داشت و درنهایت مجبور شد حول موانع حق ثبت اختراع که اپل و سایرین ایجاد کرده بودند دست به ابداع و توسعه بزند. تمایل بلک‌بری به تمرکز بر تولید کننده- مصرف‌کننده[3] و چندین مشتری دولتی یا شرکتی باقی مانده آن را به یک بازار به‌سرعت محدود و منقبض کننده که توسط رقبای جدید و جهانی موفق احاطه شده بود، هدایت کرد.

3.            منابع: بلک‌بری قادر به نوآوری و پیشرفت سریع محصولات گوشی‌های هوشمند به‌منظور پاسخ‌دهی به‌موقع به فناوری و تقاضاهای به‌سرعت در حال تغییر نبود. پای‌بندی راسخ بلک‌بری به توسعه سیستم عامل نسل بعدی خود که به‌عنوان بلک‌بری 100 شناخته شده بود، مانند انتخاب یک مسیر نادرست در یک برهه تصمیم‌گیری استراتژی و بحرانی بود. این شرکت در مواجهه با افزایش رقابت از دستگاه‌های اندروید و ارزان‌تر که سهام بازار را با سرعت بیشتری از آن خود می‌کردند، فرار را به قرار ترجیح داد.

4.            ارزش‌ها: تیم مدیریت بلک‌بری همچنان بر این باور بودند که شرکت کوچک‌شان در واترلو، انتاریو دارای عمق و وسعتی از استعداد، ابتکار و سرمایه انسانی برای رقابت با قدرت‌های بزرگ جهانی نظیر اپل و سامسونگ می‌باشد. تمایل این شرکت به تنها گام برداشتن و اعتقادش به لغزش ناپذیری قابلیت‌های تکنولوژیکی‌اش که زمانی بر بازار حاکم بود باعث شد توانایی‌های خود را در بازارگاه دست بالا گرفته و شرکای استراتژیک و حمایتی که می‌توانست از تأمین‌کنندگان، همکاران، مناطق و سایر سهام‌داران دریافت کند را دست‌کم بگیرد. به‌عنوان مثال، وقتی در ماه ژوئن 2008، یک سال بعد از معرفی آیفون، از مؤسس و مدیر این شرکت پرسیده شد، آیا کمپانی‌اش نگران همپوشانی با آیفون در زمینه جلب مشتری می‌باشد پاسخ داد این سؤال ربطی به طرز فکر شرکت ندارد. او همچنین در ادامه افزود: به این خاطر که یکبار تصمیم می‌گیرید یکی از کاربران بلکبری شوید، تا پایان عمرتان به آن پایبند می‌مانید و دیگر نیازی به حساسیت بیش از حد نیست ما حاشیه مطلق بسیار خوبی به دست خواهیم آورد.

5.            سازمان: سازمان این شرکت که به‌عنوان علت کلیدی و اصلی تاخت و تاز این شرکت در بازار در اواخر دهه 1990 و بخش اولیه ملاحظه می‌گردد، توانایی‌اش برای حمایت از تغییرات در حال وقوع را از دست داد. برای مدت‌های طولانی، بلک‌بری کمپانی بود که براساس دارایی، قابلیت‌ها و منابعش احساس خودکفایی می‌کرد. شرکت برای جایگذاری خود در موقعیت‌های جغرافیایی مختلف یعنی جاییکه می‌توانست دارایی‌های سودمند خود را خارج از کانادا گسترش دهد، بسیار کند عمل کرد. این شرکت دارای یک مدل تصمیم‌گیری بود که در زمان حضور همکاران مدیران اجرایی منحصربه‌فرد بود، یکی عمدتاً بر جنبه‌های مالی هدایت شرکت و دیگری عمدتاً بر مشتریان، بازارها، کالاها و تکنولوژی متمرکز بود. مدیران اجرایی شرکت به‌واسطه فشارهای خارجی در اوایل 2012 مجبور شدند کناره‌گیری کنند و جای آن‌ها را یک مدیر “خودی” گرفت که او هم اساساً همان استراتژی ناکارآمد را ادامه داد. در سال‌های اخیر، کمپانی به‌واسطه گروه‌های سرمایه‌گذاری که امیدوار بودند شرکت را خصوصی سازند یا بخش‌هایی از شرکت را به دست بگیرند یا در فروش دارایی این شرکتِ قبلاً پرافتخار شرکت کنند، دست به دست شده است.

خلاصه

حتی در سال 2014، شرکت بلک‌بری تلاش خود را در زمینه یک پلتفرم همه یا هیچ و گوشی‌های هوشمند با صفحه نمایش لمسی جدید بکار گرفت، درحالی‌که اپل و اکوسیستم کالاها و خدماتش تمام سهام بازار که زمانی تحت سلطه کالاهای سابق بلک‌بری قرار داشتند. بلک‌بری می‌توانست سال‌ها قبل تصمیم بگیرد نباید در بازار تبلت با اپل و سامسونگ رقابت کند. در عوض، می‌توانست مزیت هایش را در سمت گوشی‌های هوشمند به دست آورده و آموخته‌هایش را از آنجا بسط دهد. همچنین ممکن است بلک‌بری تصمیم گرفته باشد برای پایدار ماندن مشتریان وفادار شرکت را با یک اکوسیستم تبلت و گوشی هوشمند منحصر به خود همراهی کند یا شرکای استراتژیک جدید ازجمله برخی از رقبایش را به همکاری بطلبد. همان‌طور که یک کارشناس ممکن است به تحلیلگرانش بگوید، ادراک تقریباً همیشه با وضوح عالی یا حدت بینایی 20-20 انجام می‌شود. نگاه به گذشته و‌‌ تجزیه‌وتحلیل ‌اشتباهاتی که یک شرکت در گذشته انجام داده است، بسیار راحت‌تر است؛ با این وجود، تحلیلگران یک شرکت می‌توانند با استفاده از تحلیل SERVO برای درک دینامیک‌های تعاملی، اساسی و نامشخص تعاملات بین استراتژی، محیط، منابع، ارزش‌ها و سازمان یک شرکت اقدامات استراتژیک خوبی را پیشرفت توصیه کنند. اگر کمپانی تمایلی به خلق و اجرای آینده خود نداشته باشند یا اینکه قادر به انجام این کار نباشند، مسلما رقبا دست به چنین اقدامی خواهند زد.

[1]. Research In Motion

[2]. i-Phone

[3]. prosumers