راهنمایی صادقانه و راهبردی برای مدیرانی که با دورانهای سخت اقتصادی روبرو هستند و آنهایی که مجبور به تعدیل نیرو می شوند!
رکود اقتصادی، کاهش درآمد، نااطمینانی بازار، توقف پروژههای کلیدی، اجبار برای تعدیل نیرو و اضطرابی که هر شب با آن بیدار میشوید؛ اگر مدیر یک تیم یا سازمان باشید، احتمالاً با این چالشها دستوپنجه نرم کردهاید یا بزودی تجربهاش خواهید کرد.
جولی ژو در کتاب “مدیران بزرگ به دنیا نمی آیند، ساخته می شوند» راهنمای دسته اولی برای مدیران و به خصوص تازه مدیران فراهم کرده بود. این کتاب قبل از همه گیری کرونا منتشر شده بود و نویسنده نسخه ای به روز شده از کتاب را در 9 دسامبر 2025 منتشر می کند. نسخه فارسی آن هم همزمان در ایران عرضه خواهد شد.
در نسخه جدید فصلی با نام «مدیریت رکودها» اضافه شده است که انگار دقیقاً برای این روزهای شرکتهای ایرانی نوشته شده: زمانی که فشار روی تصمیمگیریها زیاد است، پاسخها واضح نیستند و احساساتی مثل ترس، گناه، غم و سردرگمی بر فضا سایه انداختهاند. نویسنده در این فصل با زبانی روشن، تجربی و انسانی، مدیران را دعوت میکند که به جای انکار یا فرار، به شکلی استراتژیک و انسانی با بحرانها روبرو شوند.
در ادامه خلاصه ای از مطالب این فصل را میخوانید.
رکود فقط بحران نیست؛ شاید بتواند فرصتی هم برای بازآفرینی باشد
نویسنده در همان ابتدای فصل، افسانه رشد دائمی را به چالش میکشد: هیچ مسیر موفقیتی بدون افتوخیز نیست. همانطور که هیچ بازار سالمی بدون دورههای نزولی وجود ندارد، شرکتها نیز باید آماده باشند که بخشی از مسیرشان شامل دشواری، توقف، تعدیل و بازآرایی باشد.
مهمترین مسئولیت مدیر در این لحظهها، نه «حل کردن سریع» بحران، بلکه طراحی یک روایت معنادار برای عبور از آن است. اینکه تیم بداند چرا در این موقعیت قرار داریم، چه تصمیمهایی باید گرفته شود، و مهمتر از آن، چگونه میتوانیم از این دوره به شکلی قویتر عبور کنیم.
احساسات تیم را نادیده نگیرید—اما در آن غرق هم نشوید
یکی از نکات برجسته این فصل، به رسمیت شناختن احساسات انسانی است. چه احساس ترس از تعدیل، چه غم از دست دادن همکاران، چه احساس گناه در بازماندگان تیم، اینها همه طبیعیاند. اما نویسنده هشدار میدهد که اگر با این احساسات درست مواجه نشویم، نهتنها بهرهوری پایین میآید، بلکه شفافیت و اعتماد هم در سازمان از بین میرود.
به جای نادیده گرفتن یا سرکوب این احساسات، باید فضایی برای گفتوگوی باز، شنیدن نگرانیها و پاسخگویی با صداقت ایجاد کرد. این کار، بنیان اعتماد جدیدی را در تیم میسازد که برای ادامه مسیر حیاتی است.
ابزارهایی برای اقدام هوشمندانه در شرایط سخت
این فصل تنها به تئوریها بسنده نمیکند. نویسنده ابزارهایی کاربردی معرفی میکند که مدیران میتوانند فوراً در سازمانشان اجرا کنند، از جمله:
چارچوبهای اولویتبندی مثل ماتریس “تأثیر × تلاش” و مدل RICE برای ارزیابی پروژهها و ابتکارات در زمان محدودیت منابع.
تکنیکهای گفتوگوی دشوار برای مدیریت ترس، شفافسازی تصمیمات مربوط به تعدیل نیرو و به رسمیت شناختن احساسات.
رویکردهای مشارکتی برای تعریف دوباره موفقیت، تقویت تمرکز تیم، و شفافسازی مکرر اولویتها در محیطهای پرتلاطم.
حذف با دقت؛ تمرکز با شهامت
یکی از پیامهای مرکزی فصل، «مدیریت بیرحمانه با مهربانی» است. گاهی لازم است پروژههایی که به آنها افتخار میکنید متوقف شوند، یا افرادی از تیم جدا شوند، تا شرکت بتواند از بحران جان سالم به در ببرد. اما این کار باید با شفافیت، همدلی و سرعت انجام شود، نه با تعلل و سکوتی پر از اضطراب.
مدیرانی که این واقعیت را میپذیرند و تیمشان را در روند عبور از رکود شریک میکنند، نهتنها سازمانی منعطفتر میسازند، بلکه سطحی از رهبری را نشان میدهند که در دورانهای خوب هم ارزشمند است.
اگر در موقعیت رهبری هستید -در یک تیم کوچک، یک استارتاپ یا یک شرکت در حال رشد- این فصل، و در کل این کتاب، راهنمایی مفید برای شماست. نه فقط برای زنده ماندن، بلکه برای ساختن آیندهای معنادار در دل تاریکی رکود.
از آنجایی که شرکتهای زیادی در ایران در حال تعدیل یا برنامهریزی برای آن هستند، چکیدهای از نظرات جولی ژو دربارۀ انجام بهتر فرآیند تعدیل را در ادامه میآوریم. این مطالب در فصل یازدهم ورژن 2025 کتاب مدیران بزرگ به دنیا نمیآیند ساخته میشوند آمده است و به زودی در دسترس عموم قرار خواهد گرفت:
راهنمای مختصر تعدیل نیرو برای مدیران در دوران رکود
چطور تصمیم سخت را انسانی، شفاف و استراتژیک اجرا کنیم؟
تعدیل نیرو یکی از سختترین تصمیمهایی است که یک مدیر یا مدیرعامل ممکن است با آن روبرو شود اما در دوران رکود، گاهی اجتنابناپذیر است. اگر این تصمیم با بینظمی، بیخبری یا بیتوجهی احساسی اجرا شود، آسیبش بسیار بیشتر از صرفاً کاهش تعداد کارکنان خواهد بود.
در این راهنمای خلاصه، ۷ اصل کلیدی برای مدیریت تعدیل نیرو را بخوانید:
۱. هدف را شفاف کنید: چرا این تعدیل ضروری است؟
قبل از هر چیز، مشخص کنید آیا هدف کاهش هزینه است یا بازطراحی سازمان بر اساس استراتژی جدید؟ پاسخ روشن به این سؤال، روایت تعدیل را صادقانهتر و قابل درکتر میکند.
۲. تصمیمگیری بر اساس آیندهنگری، نه صرفاً عملکرد فعلی
افرادی را حفظ کنید که مهارت، طرز فکر و انعطافپذیری لازم برای موفقیت در آینده سازمان را دارند، نه فقط آنهایی که الان عملکرد خوبی دارند.
۳. فرآیند را سریع و هماهنگ انجام دهید
تعدیل نیرو نباید به تعویق بیفتد یا قطرهچکانی اجرا شود. تصمیم را در بازهای کوتاه (ترجیحاً چند روزه) اعلام و اجرا کنید تا فضای سازمان در بلاتکلیفی فرو نرود.
۴. شفاف و صادق باشید
اعضای تیم باید بدانند:
چرا این اتفاق افتاد
چه کسانی تحت تأثیرند
چه چیزی در آینده پیش روست
داستانسازیهای مبهم، امید کاذب یا سکوت، اعتماد را از بین میبرد.
۵. به احساسات احترام بگذارید
تعدیل فقط عدد و نمودار نیست و برای افراد باقیمانده میتواند گناه، غم یا بیانگیزگی ایجاد کند. این احساسات را بشناسید و در گفتوگوهای تیمی بازتاب دهید.
6. برای تیم باقیمانده وضوح ایجاد کنید
همه باید بدانند از این به بعد چه چیزی اولویت دارد، روی چه پروژههایی متمرکزند و چرا باقیماندهاند. بیبرنامگی بعد از تعدیل میتواند آسیب روانی را تشدید کند.
7. کمک بخواهید؛ تنها نباشید
شما هم انسانید. اگر از نظر ذهنی و عاطفی تحت فشارید، حامی پیدا کنید. این تصمیم سخت باید با قدرت اجرایی شود، اما نباید تنها بر دوش شما بماند.
نکته پایانی: تعدیل نیرو، اگرچه تصمیمی دردناک است، میتواند بخشی از بازسازی سالم یک سازمان باشد، به شرط آنکه با همدلی، منطق و رهبری شفاف اجرا شود.
