بازی بی نهایت

نسخۀ فارسی کتاب The Infinite Game با خرید حق انحصاری ترجمه و انتشار در ایران از ناشر اصلی Portfolio زیرمجموعۀ انتشارات Penguin Random House با نام «بازی بی نهایت» توسط نشر نوین منتشر می‌شود.

طبق این قرارداد انحصاری، تمامی حقوق این اثر از جمله انتشار نسخۀ کاغذی و الکترونیکی برای نشر نوین محفوظ بوده و ترجمه و انتشار مجدد آن توسط سایر مترجمان و ناشران ایرانی، خلاف قوانین کپی‌رایت بین‌المللی و اخلاق حرفه‌ای است.

معرفی کتاب بازی بی نهایت

سازمان‌ها و اشخاص زیادی، غرق در فکر رسیدن به پیروزی هستند. اما چگونه می‌توانیم در بازی‌ای پیروز شویم که هیچ پایانی ندارد؟ سایمون سینک در کتاب بازی بی نهایت روش سنتی در تفکر ما در مورد رقابت، کسب‌وکار و زندگی را به چالش می‌کشد و نشان می‌دهد چطور در یک بازی نامحدود پیشرفت کنیم و دوام آوریم. او دو نوع بازی محدود و نامحدود (بی‌نهایت) را بررسی می‌کند. این کتاب دیدگاه جدیدی برای بازی نامحدود و بلندمدت ارائه می‌دهد. در بازی نامحدود هدف‌ها و ارزش‌ها مهم هستند و تغییر بخش طبیعی از مسیر رسیدن به اهداف است.

از نظر سایمون سینک بازی‌هایی که در آن بازیکنان برای پیروزی بازی می‌کنند بازی بی نهایت هستند و بازی‌هایی که بازیکنان در آن برای رشد، بقا و ادامه دادن بازی انجام می‌دهند، بازی بی‌نهایت هستند. کسانی که کسب‌وکار را مثل یک بازی بی نهایت که دائما در حال تکامل است و هیچ‌گاه به پایان نمی‌رسد، می‌بینند، موفق‌تر هستند. کسب‌وکار یک رقابت نیست، بلکه سفری بی‌پایان است و برای موفقیت در آن، رهبران باید یک هدف آرمانی را پیش ببرند، تیم‌های قابل‌اعتماد بسازند، از رقبای ارزشمند خود یاد بگیرند و در برابر تغییرات انعطاف‌پذیر باشند

کتاب بازی بی نهایت راهنمایی برای کمک به رهبرانی است که قصد دارند مسیر درستی را پیش بگیرند که به ساخت شرکت‌هایی ماندگار برای نسل‌های آینده بینجامد. این کتاب نقاط ضعفی را نشان می‌دهد که رهبران به دلیل دستیابی به سودهای کوتاه‌مدت در آن گرفتار می‌شوند. همچنین نشان می‌هد که چطور می‌توان گرفتار این نقاط ضعف نشد و به روش‌هایی روی آورد که به قدرت، پایداری و درآمد بیشتر منجر می‌شود. در ادامه خلاصه کتاب بازی بی نهایت را خواهید خواند.

بازی محدود و بازی بی نهایت یعنی چه؟

بازی‌های محدود قوانین مشخص، بازیکنانی معلوم و پایانی از پیش تعیین‌شده دارند. مثل فوتبال یا پوکر که بازیکنانی معلوم، قوانینی ثابت و هدفی مشخص دارند که در پایان یک طرف بازی را می‌برد و بازی تمام می‌شود. هدف این بازی‌ها، برنده شدن است و پس از مشخص شدن برنده، بازی تمام می‌شود. در مقابل، بازی‌های بی نهایت بازیکنان ثابت و قوانین مشخصی ندارند. هدف در این بازی‌ها، ادامه دادن است و پایانی ندارد.

بازی‌های محدود نمایشی هستند در حالی که بازی‌های بی نهایت ممکن است کسل‌کننده باشند و کسی حاضر نباشد داستانی در مورد آن‌ها بشنود. اما همین داستان‌های کسل‌کننده زمینه‌ساز داستان‌های آینده‌اند. اگر بازیکنان با هم همکاری کنند، می‌توانند فرصت‌های مختلفی در زمینۀ کار و زندگی ایجاد کنند که کیفیت زندگی افراد را بهتر کند. در واقع این بازی‌های بی نهایت هستند که اثرات بیشتری دارند و زمینه‌ساز بازی‌های دیگر هستند.

وقتی بازیکنان بازی محدود را ترک کنند، بازی پایان می‌یابد. اما وقتی بازیکنان یک بازی بی‌نهایت را ترک کنند، بازی بدون آن‌ها ادامه خواهد یافت.. سینک این مفاهیم را از کتاب “بازی‌های محدود و بی‌نهایت” جیمز کارس اقتباس کرده است. کارس به این نکته اشاره می‌کند که در زندگی، بسیاری از جنبه‌ها را می‌توان در قالب این دو نوع بازی تحلیل کرد: بازی محدود برای برنده شدن انجام می‌شود، اما بازی بی‌نهایت برای ادامه یافتن. این دیدگاه نه تنها در کسب‌وکار بلکه در زندگی شخصی و حرفه‌ای نیز کاربرد دارد.

داشتن طرز فکر محدود در یک بازی نامحدود می تواند فاجعه‌بار باشد. برای مثال در طی جنگ ویتنام، آمریکا تقریبا تمام نبردها را پیروز شد و سربازان بسیار زیادی از دشمنش را نابود کرد، اما همچنان بازنده جنگ بود. معیارهایی که آنها امتیازات و عملکردشان را می سنجیدند، در نهایت بی‌ارزش بود. ویتنام شمالی مایل بود هر سختی را تحمل کند و تا هر زمان که لازم باشد بجنگد تا آمریکا را وادار به عقب نشینی کند. در آن جنگ، ویتنام شمالی، طرز فکر بازی بی نهایت داشت.

کسب‌وکار، یک بازی بی نهایت

به عقیدۀ سینک کسب‌وکار یک بازی بی نهایت است. در یک کسب‌وکار بازیکنان زیادی وجود دارد که برخی از آن‌ها به عنوان بازیکن شناخته نمی‌شوند. همچنین قوانین ثابت نیستند و در طی مسیر ممکن است تغییر کنند و راه‌های جدیدی برای ادامۀ فعالیت خود داشته باشند. هدف مشترکی وجود ندارد؛ موفقیت در این بازی‌ها تعریف مشخصی ندارد از نظر هر فرد موفقیت می‌تواند معنای مختلفی داشته باشد. همیشه بازیکنان قدیمی جای خود را به بازیکنان جدید می‌دهند اما بازی ادامه خواهد داشت. 

در بازی بی نهایت کسب و کار، تنها کسانی دوام می‌آورند که با قوانین نامحدود بازی می‌کنند. آن‌ها کارهایی انجام می‌دهند که باعث می‌شود نوآورتر، منعطف‌تر و پایدارتر از رقبا باشند. سایمون سینک با ارائه مثال های بسیار گسترده و متنوع، نشان می‌دهد که بازیکنان نامحدود، در هر حوزه‌ای، چطور رقبایشان را خسته و از میدان به در می‌کنند و چطور برای مدت زمانی طولانی در بازی باقی می‌مانند و سازمان هایی بسیار قوی می سازند، آنقدر قوی که از پس هر طوفانی بر بیایند. رهبران بزرگ به طرز ماهرانه ای بازی بی نهایت را پیش می‌برند و خود را مشغول دستاوردهای کوتاه مدت نمی‌کنند. با این کتاب، می‌توانید روش کار و دلایل موفقیت آن‌ها را بفهمید.

چطور می‌توان به ذهنیت بی نهایت رسید؟

سایمون سینک معتقد است که کسب‌وکارهایی که خود را بخشی از یک بازی بی‌نهایت می‌دانند، برخلاف رهبران بازی محدود، تصمیماتی برای بلند مدت می‌گیرند که باعث ماندگاری بلندمدت آن‌ها می‌شود. برای توسعۀ ذهنیت بی‌نهایت سینک راه‌های زیر را در کتاب بازی بی نهایت پیشنهاد می‌کند:

• به جای تمرکز بر پیروزی به بازی کردن فکر کنید. هدف شما نباید شکست دادن دیگران باشد بلکه باید سعی کنید در یک رقابت موقعیت مناسبی داشته باشید.
•  به جای تمرکز کامل بر منافع شخصی، تأثیر شرکت بر کارکنان، جامعه و اقتصاد را در نظر بگیرید و به مسئولیت اجتماعی خود متعهد باشید.
• به جای واکنش نشان دادن به مشکلات آن‌ها را پیش‌بینی کرده و برای آنها آماده شوید.
• به جای نگرانی برای سود کوتاه مدت به اهداف بلندمدت برای موفقیت فکر کنید.
• استراتژی‌های شرکت را حول تهدیدهای خاص رقبا تنظیم نکنید بلکه فرصت‌ها را بررسی کنید یا نوآوری‌هایی را توسعه دهید که ممکن است سازمان شما را تقویت کنند.
• از بحران‌ها برای رشد و قوی‌تر شدن بهره بگیرید.

چطور می‌توان با ذهنیت بی نهایت، رهبری کرد؟

سینک پنج دستورالعمل برای توسعۀ ذهنیت بی‌نهایت و رهبری یک شرکت ماندگار و قوی را معرفی می‌کند:

• پیش‌برد هدف آرمانی
• ساخت تیم‌های مبتنی بر اعتماد
• بررسی بااحترام رقبا
• آمادگی برای تغییرات بنیادی
• نمایش شجاعت رهبری

پیش‌برد هدف آرمانی

سینک معتقد است که ذهنیت بی نهایت باید با یک هدف آرمانی شروع شود. این هدف دیدگاهی آرمانی و بلندمدت است که چارچوب استراتژی‌های سازمانی را مشخص می‌کند. این هدف باید برای افراد  الهام‌بخش باشد تا به دلیل باور به آن تلاش و فداکاری کنند. به عقیده سینک هدف آرمانی باید تصویری واضح و دقیق از آینده‌ای ایده‌آل ارائه دهد تا افراد بتوانند با آن ارتباط برقرار کنند. برای مثال بهبود دنیا نمی‌تواند یک هدف آرمانی باشد زیر واضح و دقیق نیست.

هدف آرمانی 5 ویژگی شاخص دارد: حمایتی و خوش‌بینانه است، به جای اینکه علیه چیزی باشد؛ آرمان‌گرا و دست‌نیافتنی است، یعنی فراتر از دستاوردهای روزمره قرار دارد؛ شامل‌کننده است و افراد را به مشارکت دعوت می‌کند؛ خدمت‌محور است و به نفع دیگران است و در نهایت مقاوم است و در برابر تغییرات محیطی پابرجا می‌ماند. 

هدف شرکت پاناسونیک مثالی برای شرکتی با هدفی آرمانی است. مدیرعامل این شرکت در سال 1932 اعلام کرد هدف 250 ساله پاناسونیک افزایش خوشبختی انسان‌هاست. استراتژی او این بود که با تولید کالاهای فراوان، فقر را ریشه‌کن کند و خوشبختی را به زندگی مردم بیاورد. این دیدگاه، مثبت‌نگر، شامل‌کننده، خدمت‌محور، مقاوم و آرمان‌گرا بود.

ساخت تیم‌های مبتنی بر اعتماد

از نظر سینک تیمی مبتنی بر اعتماد است که اعضای آن امنیت داشته باشند تا بتوانند احساسات خود را بیان کنند، کمک بگیرند و مشکلاتشان را بیان کرده و اشتباهات خود را بپذیرند. برای ساخت چنین تیمی، رهبران باید:

• فرآیند استخدام را جدی بگیرند و به دنبال افرادی باشند که علاوه بر داشتن مهارت، ویژگی‌های شخصیتی مناسبی داشته باشند
• به نگرانی‌های اعضای تیمشان گوش دهند
• افراد را به برقراری ارتباط تشویق کنند تا بدون ترس نگرانی‌های خود را بیان کنند
• ارتباط بین اعضا را تقویت کنند.

بررسی بااحترام رقبا

به عقیدۀ سینک در کتاب بازی بی نهایت باید به رقبا به عنوان یک رقیب ارزشمند نگاه کرد نه یک دشمن. این نگرش فرصتی را برای بهبود پیوسته فراهم می‌کند. رقیبان می‌توانند به شما کمک کنند تا نقاط ضعف خود را بشناسید و با الهام از نقاط قوتشان پیشرفت کنید. به جای تمرکز بر شکست رقبا، هدف اصلی باید بهبود عملکرد و یادگیری از آنها باشد.

همچنین رقابت نوعی همکاری است. مثال بارز این رویکرد، رقابت بین راجر فدرر و رافائل نادال در تنیس است. این دو ورزشکار به‌دلیل احترام متقابل و رقابت مثبت، نه‌تنها به بازیکنان بهتری تبدیل شده‌اند، بلکه در لحظات مهم از موفقیت یکدیگر تجلیل کرده‌اند. چنین رابطه‌ای نشان می‌دهد که رقابت می‌تواند به‌جای مانع، به‌عنوان عامل رشد متقابل عمل کند.

سینک معتقد است که یک رقیب ارزشمند می‌تواند دیدگاه شما را نسبت به رقابت تغییر دهد؛ به‌طوری‌که رقابت را نه به‌عنوان یک بازی بُرد-باخت، بلکه به‌عنوان تلاشی همکارانه ببینید. وقتی تمرکز شما تنها بر شکست رقبا نباشد، بهتر می‌توانید ببینید که چگونه رقبا به اکوسیستم اقتصادی ارزش اضافه می‌کنند.

آمادگی برای تغییرات بنیادی

سینک معتقد است که رهبران نباید به‌صورت واکنشی و صرفاً برای بقا در برابر چالش‌ها تغییر کنند، بلکه باید پیش‌بینانه به دنبال فرصت‌های موجود در تغییرات آینده باشند. این نوع تغییر به سازمان‌ها کمک می‌کند در زمان مناسب جایگاه جدیدی برای خود پیدا کرده و در شرایط متحول بقا پیدا کنند. هدف اصلی از این رویکرد، استفاده از تغییرات مخرّب به‌عنوان فرصتی برای پیشرفت است، نه تهدیدی برای زنده ماندن.

اریک ریس، کارآفرین و مشاور استارتاپ‌ها، در کتاب “استارتاپ ناب” خود توضیح می‌دهد که چگونه یک شرکت می‌تواند از تغییر مسیر استفاده کرده تا با تلاش به مسیرهای سودآورتر هدایت شود. او معتقد است که استارتاپ‌ها به دلیل محدودیت منابع و زمان برای یافتن جایگاه خود باید بیشتر به تغییر مسیر خود توجه کنند. برخی از راه‌های تغییر مسیر برای استارتاپ‌ها به شرح زیر است:

• تمرکز محصول را کوچک‌تر یا بزرگ‌تر کنید.
• مشتریان یا نیازهای مشتریان جدیدی را هدف قرار دهید.
• کانال فروش خود را تغییر دهید.
• از فناوری جدید استفاده کنید.

نمایش شجاعت رهبری

رهبری شجاعانه به معنی تلاش بی‌چون‌وچرا برای آیندۀ‌ای بهتر و حمایت از هدف آرمانی تحت هر شرایطی است. رهبری شجاعانه بعد از رسیدن به موفقیت دشوارتر می‌شود، زیرا رهبران ممکن است در دام خودبزرگ‌بینی و زرق‌وبرق موفقیت گرفتار شوند. چنین رهبرانی ممکن است موفقیت سازمان را به خود نسبت دهند و به‌جای تمرکز بر هدف آرمانی سازمان، به‌دنبال شهرت یا ثروت باشند. در نتیجه، هنگام بروز مشکلات، با ذهنیتی محدود و سرزنش دیگران واکنش نشان می‌دهند و سازمان را به مسیری بدون آینده و رشد هدایت می‌کنند.

ذهنیت بی نهایت در سازمان‌های امروزی

 در گذشته، هدف اصلی سازمان‌ها خدمت به سهام‌داران و افزایش سود بود، اما اکنون مردم و رهبران تجاری به این درک رسیده‌اند که مسئولیت‌های اجتماعی و زیست‌محیطی نیز باید بخشی از مأموریت سازمان‌ها باشد. رویکرد ذهنیت بی نهایت در استراتژی‌های شرکتی به‌طور فزاینده‌ای در حال گسترش است و نمونه‌هایی مانند شرکت‌های بی کورپوریشن نشان می‌دهند که اولویت‌های اجتماعی و محیط‌زیستی چقدر اهمیت یافته‌اند.

چه کسانی باید کتاب  بازی بی نهایت را بخوانند؟

این کتاب به کارآفرینان، مدیران، سرپرستان و افرادی که به دنبال نکات رهبری هستند و همچنین افرادی که کنجکاو هستند بدانند چه چیزی باعث موفقیت و پایداری کسب‌وکارهای طولانی‌مدت می‌شود، پیشنهاد می‌شود. این کتاب به مدیران کسب‌وکار بینشی برای ایجاد سازمان‌ها پایدار و همچنین اصول مهمی برای رهبری بلندمدت و ایجاد تیم‌های قوی ارائه می‌کند. همچنین کتاب بازی نامحدود مفهوم رایج در مورد پیروزی را زیر سوال می‌برد و اهمیت بازی بی‌نهایت را بررسی می‌کند.

فهرست مطالب کتاب بازی بی نهایت

• چرا این کتاب را نوشتم
• پیروزی
• فصل ۱ بازی‌های محدود و بازی‌های نامحدود
• فصل ۲: هدف آرمانی
• فصل ۳: هدف، غیر هدف
• فصل ۴: نگهبان هدف
• فصل ۵: مسپولیت کسب‌وکار
• فصل ۶: اراده و منابع
• فصل ۷: ایم‌های مبتنی بر اعتماد
• فصل ۸: زوال عقل
• فصل ۹: رقیب ارزشمند
• فصل ۱۰: انعطاف‌پذیری وجودی
• فصل ۱۱: شجاعت رهبری کردن
• سخن پایانی
• قدردانی
•  

توضیحات سایمون سینک در مورد کتاب بازی بی نهایت