خلاصه کتاب بازی بی نهایت نوشته سایمون سینک

خلاصه کتاب بازی بینهایت را می‌توان با روش‌های مختلفی روایت کرد. روشی که ما برای آشنایی بیشتر مخاطبان با کتاب انتخاب کردیم، ارایه 10 قطعه طلایی از این آخرین کتاب سایمون سینک بود. از آنجا که فصل دو کتاب به معرفی مفاهیم پایه‌ای کتاب اختصاص پیدا کرده، ما 10 نقل قول را از فصل‌های دو تا یازده کتاب انتخاب کردیم.

برای اطلاعات بیشتر درباره کتاب و خرید نسخه کاغذی به صفحه معرفی کتاب بازی بی نهایت مراجعه کنید.

10 بخش طلایی از کتاب بازی بی‌نهایت

در زیر قسمت اول از ۱۰ بخش طلایی کتاب بازی بینهایت را می‌بینید:

فصل دوم/ هدف آرمانی

«پیروزی» نوعی هیجان موقت را در درونتان به وجود می‌آورد که نشانه‌ای از موفقیت شما است؛ یک افزایش ناگهانی در میزان اعتمادبه‌نفس که خیلی زود فروکش می‌کند.

هیچکدام از ما نمیتوانیم آن حس فوق‌العاده‌ی ناشی از دستیابی به هدف، ارتقای رتبه یا تورنمنتی که یک سال پیش برده‌ایم را تا ابد حفظ کنیم. آن احساسات میگذرند. به‌منظور دستیابی مجدد به آن احساس، باید مجدداً برنده شویم.

اما وقتی یک هدف آرمانی وجود دارد و دلیلی داریم که بزرگتر از این پیروزی‌های موقتی و بخصوص است، عمر ما معنای بیشتری می‌یابد و حس رضایت بیشتری داریم…

فصل سوم/ هدف، غیرهدف

حین جلسات سراسری جنرال موتورز که تمامی کارکنان در آن شرکت می‌کردند، برخی از آنها می‌گفتند که کمپانی بیش‌ازحد بر روی مسائل کوتاه‌مدت متمرکز شده است.

جک ولش، مدیرعامل کمپانی در آن دوره، مکرراً این جمله را تکرار می‌کرد که «بلندمدت صرفاً مجموعه‌ای متوالی از کوتاه‌مدتها است». [اما] وقتی کارکنان چنین مشکلاتی را نزد مدیرعامل خود مطرح می‌کنند، اکثراً منظورشان این  است که «چرا این کارها را انجام می‌دهیم؟» جدای از برآورده‌سازی معیارها و پاداشهای مادی، چه هدفی در پس این سختکوشی‌ها قرار دارد؟

پاسخ ولش به نگرانی‌های کارکنان نشان داد که هیچ هدف آرمانی و والایی ندارند. هدف این بود که صرفاً کار کنند، کار کنند و باز هم کار کنند! برای ولش، هر دستاورد محدودی، یک موفقیت بود و به آن اکتفا می‌کرد. با این تفاوت که کسب‌وکار یک بازی نامحدود است و بدین ترتیب، این مجموعه‌های کوتاه‌مدت تا ابد ادامه خواهند داشت و هیچگاه به پایان نمی‌رسند.

فصل چهارم/ نگهبان هدف

مسئولیت هر یک از اعضای کابینه‌ی مدیریت، در عنوان آنها ذکر شده است. مدیر ارشد مالی. مدیر ارشد بازاریابی. مدیر ارشد فناوری. مدیر ارشد عملیات.

این عناوین به ما کمک می‌کنند تا مطمئن شویم که فرد صحیح را برای ایفای این مسئولیت‌ها گماشته‌ایم. به‌ندرت پیش می‌آید که یک فرد متنفر از آمار و ارقام که به‌هیچ‌عنوان قادر به درک ترازنامه نیست را به‌عنوان مدیر ارشد مالی انتخاب کنند.

و اگر درک صحیحی نسبت به فناوری ندارید و هنوز هم همان ضبط ویدئوی قدیمی را به تلویزیون خانه‌ی خود متصل کرده‌اید، احتمالش کم است که در فهرست نهایی نامزدهای تصدی مدیر ارشد فناوری سازمان قرار بگیرید.

حال چنین پرسشی مطرح خواهد شد: «مدیرعامل یا مدیر ارشد اجرایی دقیقاً چه وظایفی دارد؟»

فصل پنجم/ مسئولیت کسب‌وکار؛ بازبینی شده

میلتون فریدمن، اقتصاددان برنده‌ی جایزه نوبل، که یکی از نظریه‌پردازان بزرگ نظام سرمایه‌داری در شکل امروزی آن محسوب می‌شود، در مقاله‌ای انقلابی در سال ۱۹۷۰، پایه و اساس تئوری تقدم سهامداران را بنیان گذاشت که قلب و روح بازی با طرز فکر محدود، در بسیاری از کسب‌وکارهای امروزی محسوب می‌شود.

وی نوشت: «در یک شرکت خصوصی، مدیر عامل کارمند صاحبان شرکت است. وی در برابر کارفرمایان خود، مسئولیت مستقیم دارد. آن مسئولیت این است که کسب‌وکار را مطابق با خواسته‌ها و میل آنان مدیریت کند که معمولا به‌دست آوردن هرچه بیشتر پول، در عین انطباق و عدم تخطی از قوانین اساسی جامعه است. که هم شامل قوانین مندرج در قانون رسمی و هم آنهایی که با عرف اخلاقی جامعه سازگارند می‌شود.»…

… اغلب تصور میکنیم که همیشه راه بازی و کسب‌وکار همین بوده، و این تنها راهی است که می‌توان با پیروی از آن به بازی ادامه داد. اما این حرف هرگز درست نبوده… و نیست.

فصل ششم/ اراده و منابع

اغلب اوقات رهبرانی که طرز فکر محدود دارند معتقدند سرچشمه اراده انگیزه‌های بیرونی است؛ بسته‌های دستمزد، پاداش، بن یا رقابت داخلی. ولی این موارد برای الهام بخشیدن به کارمندان کافی نیست.

پول قادر به خرید چیزهای زیادی است. در واقع، می‌توان با پول به انسان‌ها انگیزه داد. می‌توان به آنها پول داد تا بیشتر تلاش کنند ولی پول نمی‌تواند اراده واقعی بسازد.

بین سازمانی که در آن کارمندان از حداکثر تلاش خود پاداش درونی گرفته و سازمانی که در آن برای تلاش انگیزه بیرونی ارائه می‌شود، تفاوت وجود دارد. این تفاوت مثل تفاوت بین سازمانی پر از فدایی و سازمانی پر از افراد پولکی‌ است. فرد پولکی تا زمانی سخت کار می‌کند که دستمزد بالایی برای آن دریافت کند و وفاداری کمی به شرکت یا تیم دارد. او هیچ حس تعلق واقعی یا کمک به چیزی بزرگتر از خود ندارد و بعید است به خاطر عشق یا فداکاری خود را قربانی کند.

فصل هفتم/ تیم‌های مبتنی بر اعتماد

وقتی عضو یک تیم قابل اعتماد باشیم، برای ابراز آسیب‌پذیری خود احساس امنیت می‌کنیم. احساس می‌کنیم می‌توانیم دست خود را بالا برده و اعتراف کنیم که اشتباه کرده‌ایم.

در این تیم می‌توانیم در مورد ایرادهای عملکردی‌مان صادق باشیم، مسئولیت رفتار خود را قبول کنیم و کمک بگیریم. درخواست کمک مثالی از رفتاری است که آسیب‌پذیری را نشان می‌دهد. با این حال، وقتی عضو یک تیم قابل اعتماد باشیم، اطمینان داریم که رئیس یا همکاران از ما پشتیبانی خواهند کرد.

برنی براون، استاد دانشگاه هوستون، در کتاب خود با عنوان شهامت رهبری می‌گوید «اعتماد، انباشتگی و لایه‌لایه جمع شدنِ لحظات کوتاه و آسیب‌پذیری متقابل در طول زمان است. اعتماد و آسیب‌پذیری با هم رشد می‌کنند و خیانت به یکی، موجب نابودی هر دو می‌شود».

فصل هشتم/ زوال اخلاقی

با هر تخلف اخلاقی که مدارا می‌کنیم، راه‌ها را برای تخلفات اخلاقی بزرگتر هموار می‌سازیم. کم‌کم، استانداردهای فرهنگیِ چیزهایی را که رفتار صحیح می‌شماریم، تغییر میدهیم؛ «اگر همه این کار را می‌کنند، پس حتماً ایرادی ندارد».

وقتی رهبران تمرکز بیش از حدی روی بازی‌های محدود دارند، اغلب این شیب‌های لغزنده را نمی‌بینند یا تعمداً نادیده می‌گیرند چون بسیار سودآورند. در سازمانی که طرز فکر نامحدودی اتخاذ کرده، طراحی یک ایده اخلاقی به منظور افزایش درآمد کل «ایده‌ی بسیار بدی است که تحت هیچ شرایطی سراغ آن نمی‌رویم». همین ایده در سازمانی که تنها به بازی محدود فکر می‌کند و از زوال اخلاقی رنج می‌برد، «فوق‌العاده است، چرا زودتر به ذهن‌مان نرسید!»

حالا ساختار پاداش نامتعادلی اضافه کنید که روی عملکرد متمرکز است و اعتماد را نادیده می‌گیرد، و در این حالت لغزش‌های اخلاقی انگار روی سرسره‌ای با روکش تفلون و آغشته به روغن شروع به لیز خوردن می‌کنند تا در نهایت کاملا به زوال اخلاقی برسند.

فصل نهم/ رقیب ارزشمند

وقتی مولالی [مدیرعامل تازه استخدام شده فورد،] لکسوس را بهترین خودرو جهان خواند، هدفش این نبود که کارکنانش احساس بدی پیدا کنند. می‌خواست به آنها یک رقیب شایسته ارائه دهد.

او متقاعد شده بود که برای نجات فورد، آنها باید نسبت به وضعیت محصولات خود واقع‌بین باشند و از دیگر بازیگران فعال در صنعت خودرو یاد بگیرند. همانگونه که مولالی آن را توصیف می‌کند، تویوتا شرکتی بود که «با صرف کمترین منابع و کمترین زمان نسبت به هر شرکت دیگری در دنیا… دقیقا محصولاتی را می‌سازد که مردم می‌خواهند».

آنها معیاری بودند که فورد می‌توانست به وسیله آن، خود را برای بهبود کیفیت اتومبیل‌هایش ترغیب کند. و اگر آنها بتوانند فاصله‌ی بین خود و تویوتا را جبران کنند بدون شک به سوددهی خواهند رسید‌. از نظر مولالی، مطالعه سایر تولیدکنندگان فقط برای کپی کردن یا پیشی گرفتن از آنان در فروش نبود، بلکه برای یادگیری از آنان هم بود.

فصل دهم/ انعطاف‌پذیری وجودی

والت دیزنی مانند بسیاری از کارآفرینان‌ها در شروع کار همه چیزش را برای کسب‌وکار گذاشت. شروع برای ساخت دیزنی لند اما شاید بزرگترین ریسک از بین تمام کارهای وی بود.

او با این کار می‌توانست چیزهای خیلی زیادی از دست بدهد. این همان گرفتاری یک رهبر آینده‌نگر با طرز فکر نامحدود است. زمانی که احساس کرد شرکت در مسیری قرار دارد که نمی‌تواند دیگر در خدمت دیدگاهش باشد، مایل بود تا همه چیزش را خرج کرده و دوباره از اول شروع کند.

دلیل خروج او از شرکت، مشاهده فرصتی برای کسب پول بیشتر نبود. او یک کسب‌وکار رو به زوال را ترک نکرد. بلکه راه بهتری برای پیشبرد هدف آرمانی خویش پیدا کرد و خیلی سریع آن را در آغوش کشید.

فصل یازدهم/ شجاعت رهبری کردن

شجاعت رهبری کردن، تمایلی است برای ریسک در جهت یک آینده‌ی نامعلوم. و این ریسک‌ها واقعی‌اند. چون کار کردن با یک ماه، سه ماه یا یک سال آسان‌تر است ولی تصمیم‌گیریِ ذهنی نسبت به آینده‌ای دور بسیار دشوار خواهد بود.

چنین تصمیماتی ممکن است در کوتاه‌مدت تبعاتی داشته باشند. ممکن است به قیمت پول یا شغل‌مان تمام شود‌.

رهبری کردن با استانداردی که بالاتر از استانداردهای اخلاقی است، به شجاعت نیاز دارد. و وقتی ما برای انجام کارهایی خلاف اصول اخلاقی‌مان، تحت فشار قرار می‌گیریم، ایستادگی در برابر آن به شجاعت نیاز دارد، اینکه افرادی که ما را تحت فشار گذاشته‌اند را از موقعیتی که برای ما ایجاد کرده‌اند آگاه کنیم.

—

نویسنده مطلب: محمدرضا زمانی