مهم ها را بسنجید

نسخۀ فارسی کتاب Measure What Matters با خرید حق انحصاری ترجمه و انتشار در ایران از ناشر اصلی Portfolio زیرمجموعۀ انتشارات Penguin Publishing Group، با نام «مهم ها را بسنجید» توسط نشر نوین منتشر می‌شود.

طبق این قرارداد انحصاری، تمامی حقوق این اثر از جمله انتشار کاغذی و الکترونیکی برای نشر نوین محفوظ بوده و ترجمه و انتشار مجدد آن توسط سایر مترجمان و ناشران ایرانی، خلاف قوانین کپی‌رایت بین‌المللی و اخلاق حرفه‌ای است.

جان دوئر در کتاب مهم ها را بسنجید سیستم مدیریتی OKR (اهداف و نتایج کلیدی) را معرفی می‌کند. این سیستم مدیریتی به سازمان‌ها کمک می‌کند که اهداف مشخصی برای خود تعیین کنند که نتایج قابل اندازه‌گیری و قابل درکی برسند. دوئر، که سرمایه‌گذار مخاطره‌پذیر و از حامیان اولیه این سیستم است، OKR را از شیوه مدیریتی شرکت intel الهام گرفته و آن را به بسیاری از شرکت‌های بزرگ و موفق امروز معرفی کرده است. 

دوئر با استفاده از تجربیات خود در شرکت‌های بزرگ و معروفی مثل گوگل و بنیاد گیتس، نشان می‌دهد که چگونه می‌توان با استفاده از OKRها، نه تنها عملکرد را بهبود بخشید، بلکه فرهنگ سازمانی را نیز متحول کرد. این سیستم یکی از محبوب‌ترین ابزارهای مدیریت عملکرد است و شرکت‌های بزرگی مثل لینکدین، دیزنی و توییتر نیز از این سیستم استفاده می‌کنند.

جان دوئر در کتاب مهم ها را بسنجید، روش‌های عملی را برای مشخص کردن اهداف و نتایج کلیدی را بررسی کرده و با ذکر مثال‌های واقعی از شرکت‌های موفق از اهمیت این سیستم در پیشرفت سازمان می‌گوید. او معتقد است که هدف‌گذاری موثر فقط مشخص کردن هدف نیست بلکه به پیگیری و بازخورد مناسب نیاز دارد. این کتاب به عنوان یک راهنمای جامع، می‌تواند به هر فرد و سازمانی کمک کند تا در مسیر موفقیت قدم بردارد. 

در کتاب مهم ها را بسنجید، دوئر تجارب و بینش های دست اولی را (بعضا از زبان بیل گیتس، خالق مایکروسافت و نویسندۀ کتاب سورس کد، به اشتراک می گذارد تا نشان دهد که تمرکز، چابکی و رشد سریع، نتیجه اجرای سیستم OKR در بسیاری از شرکت‌های بزرگ و موفق بوده است. این کتاب به نسل مدیران و کارآفرینان جدید هم کمک می کند تا به همان دستاوردها دست یابند. در ادامه خلاصه کتاب مهم ها را بسنجید را خواهید خواند.

خلاصه کتاب مهم ها را بسنجید

کتاب مهم ها را بسنجید، دو بخش دارد. بخش اول کتاب مهم ها را بسنجید، اصلی‌ترین ویژگی‌های سیستم OKR و نقش آن را در اجرای عالی ایده‌ها و افزایش رضایتمندی در محیط کار بررسی می‌کند. دوئر ابتدا داستان شکل‌گیری اوکی‌آر را در اینتل مطرح می‌کند. او در اینتل به یکی از طرفداران متعصب اوکی‌آر تبدیل شد. سپس چهار «ابرقدرت» اوکی‌آر را مطرح خواهد کرد: تمرکز، همسوسازی، رهگیری و چالش‌پذیری. 

بخش دوم کتاب هم کاربردها و پیامدهای اوکی‌آرها را برای محیط‌های کاری مدرن مطرح می‌کند. در طول این مسیر، پشت ‌پردۀ به‌کارگیری او کی‌ آرها و سی‌ اف‌ آرها را در چندین سازمان متفاوت بررسی می‌کنیم: از کمپین وان بونو در آفریقا تا یوتیوب و تلاشی که برای رشد ده‌برابری انجام می‌دهد. مجموعۀ این داستان‌ها، دامنه و پتانسیل تعیین هدف سازمان‌یافته و مدیریت پیوستۀ عملکرد و همچنین نقش آن‎ها را در تحول شیوۀ کاری ما نشان می‌دهند.

OKR چطور شکل گرفت؟

جان دوئر، سرمایه گذار معروف، در کتاب مهم ها را بسنجید نشان می‌دهد که سیستم «اهداف و دستاوردهای کلیدی (OKR)» چگونه به غول‌های تکنولوژی (از اینتل گرفته تا گوگل و توئیتر و …) کمک کرده است تا به رشدی سریع و پایدار دست یابند. در پاییز ۱۹۹۹، جان دوئر با بنیانگذاران استارتاپی ملاقات کرد که ۱۲.۵ میلیون دلار در آن سرمایه‌گذاری کرده بود؛ بزرگ‌ترین سرمایه‌گذاری‌اش تا آن زمان لری پیچ و سرگئی برین، تکنولوژی فوق العاده، انرژی کارآفرینانه و اهداف و آرزوهایی تا سقف آسمان داشتند، اما هیچ طرح کسب و کاری نداشتند!

برای اینکه گوگل بتواند دنیا را تغییر دهد (یا حتی دوام بیاورد) لازم بود تا پیج و برین یاد بگیرند در شرایط اضطرار و اولویت، تصمیماتی سخت بگیرند، آن هم به صورتی که تیم شان را متحد و پای کار نگه دارند. آنها باید می‌دانستند که شرایط را چگونه ارزیابی کنند، پیشنهادها را بپذیرند یا رد کنند و سریع شکست بخورند و یاد بگیرند. برای این، آنها باید اطلاعاتی به موقع و مرتبط برای ارزیابی پیشرفت شان داشته باشند – برای اندازه گیری چیزی که مهم است!

دوئر به آن‌ها روشی اثبات شده آموخت تا به بهترین شکل عمل کنند: «اهداف و دستاوردهای کلیدی (OKR)». او با سیستم OKR اولین بار در سال ۱۹۷۰ آشنا شد، زمانی که به عنوان مهندس در خدمت شرکت اینتل بود، دقیقا زمانی که اَندی گرو (Andy Grove) افسانه ای، بزرگ ترین مدیر عصر خودش و بلکه تمام عصرها، سکان شرکت اینتل را در دست داشت. دوئر، بعدها به عنوان سرمایه گذار خطر پذیر، ایده ها و بینش های اندی گرو را با بیش از ۵۰ شرکت دیگر در میان گذاشت و در هر جایی که به درستی اجرا شد، به خوبی جواب داد.

سیستم OKR چیست؟

در بخش اول کتاب مهم ها را بسنجید می‌خوانید که سیستم OKR مخفف Objectives and Key Results یک ساختار و چارچوب مدیریتی است که به سازمان‌ها برای تعیین اهداف سازمانی و رسیدن به نتایج کلیدی قابل اندازه‌گیری برای پیگیری روند پیشرفت، کمک می‌کند. سیستم OKR دو بخش اصلی دارد: اهداف (Objectives) و نتایج کلیدی (Key Results).

اهداف (Objectives) مقاصد یا چشم‌اندازهایی هستند که شرکت، تیم یا فرد، می‌خواهند به آن برسند. اهداف باید ملموس، عینی و مشخص باشند طوری‌که تمام اعضا و کارکنان باید بدانند که هدف چیست و چطور می‌توان به آن رسید. اهداف باید بیانگر چشم‌انداز کلی باشند و همچنین باید به‌صورت عملیاتی تعریف شوند. برای مثال ممکن است هدف یک سازمان «استخدام کارمندان جدید برای پاسخ‌گویی به نیازهای سازمان در حال گسترش باشد.

اما هدف‌گذاری به‌تنهایی کافی نیست و برای رسیدن به این اهداف، باید نتایج کلیدی (Key Results) نیز مشخص شوند. نتایج کلیدی در واقع گام‌های قابل اندازه‌گیری هستند که دستیابی به هدف را ممکن می‌سازند. این نتایج معمولاً به صورت کمی تعریف می‌شوند، مثل درصد رشد، میزان درآمد یا تعداد کاربران جدید و هر یک ضرب‌الاجلی برای تکمیل دارند. 

بنابراین، نتایج کلیدی هم معیارهای واضحی برای پیگیری پیشرفت هستند و هم انگیزه‌ای برای رسیدن به هدف تعیین‌شده. با این روش سازمان‌ها می‌توانند بر روی مهم‌ترین اهداف خود تمرکز کنند و به صورت مداوم و مستمر عملکردشان را پیگیری کرده و بهبود دهند. این شفافیت و سنجش‌پذیری به شرکت‌ها کمک می‌کند تا ضمن تعریف و پیگیری اهداف بزرگ، در جهت نوآوری و رشد قدم بردارند. برای مثال اگر هدف؛ استخدام کارمندان جدید برای پاسخ‌گویی به نیازهای سازمان در حال گسترش باشد، نتایج کلیدی به شکل زیر است:

• نتیجه کلیدی ۱: در این ماه با ۳ کاندیدا برای نقش مدیر مالی ملاقات شود و ۱ نفر استخدام گردد.
• نتیجه کلیدی ۲: در این فصل با ۵ کاندیدا برای نقش مدیر بازاریابی ملاقات شود و ۱ نفر استخدام گردد.
• نتیجه کلیدی ۳: در این فصل با ۵ کاندیدا برای نقش مدیر محصول ملاقات شود و ۱ نفر استخدام گردد.

۹ گام برای پیاده‌سازی سیستم OKR به روایت کتاب مهم ها را بسنجید

در ادامۀ کتاب مهم ها را بسنجید با نحوۀ پیاده‌سازی سیستم اهداف و نتایج کلیدی آشنا خواهید شد. جان دوئر نه گام را برای پیاده‌سازی بهینۀ این سیستم در سازمان را توضیح می‌دهد. 

گام ۱: مشخص کردن اهداف

به گفتۀ کتاب مهم ها را بسنجید اولین گام پیاده سازی سیستم okr تعیین اهداف است. با اولویت‌های اصلی شرکت شروع کنید. از خود بپرسید: «مهم‌ترین کارهایی که باید در سه ماه آینده، شش ماه آینده و سال آینده انجام دهیم چیست؟». پس از مشخص کردن اهداف در سطح سازمان، بخش‌ها، تیم‌ها و افراد نیز اهداف خود را تعیین می‌کنند. حدود نیمی از اهداف یک کارمند از سطوح بالاتر به او انتقال می‌یابد و نیمی دیگر توسط خود او تعیین می‌شود. در این گام رعایت چند نکته ضروری است:

• هر هدف، چه در سطح فردی و چه در سطح بخش، باید با اهداف اصلی سازمان هم‌راستا باشد.
• در هر سطح، بیش از ۳-۵ هدف نداشته باشید.
• اهداف همه افراد، حتی مدیرعامل، باید عمومی و قابل دسترس باشد.

گام ۲: نتایج کلیدی خود را مشخص کنید

گام دوم برای پیاده‌سازی OKR در کتاب مهم ها را بسنجید تعیین نتایج کلیدی است. برای هر کدام از اهداف از خود بپرسید، برای رسیدن به این هدف باید چه مراحلی را طی کرد. به هر هدف تنها ۳-۵ نتیجۀ کلیدی اختصاص دهید. اگر به نتایج کلیدی بیشتری نیاز دارید، به احتمال زیاد هدف شما بیش از حد گسترده یا به‌درستی تعریف نشده است و نیاز به بازبینی دارد. مطمئن شوید که نتایج کلیدی شما مشخص، جامع و هم‌راستا هستند. نتایج کلیدی همه افراد باید عمومی و قابل دسترس باشد. همچنین کارمندان باید بیشتر نتایج کلیدی خود را، چه هدف از بالا تعیین شده باشد یا نه، خودشان تعیین کنند.

گام ۳: تعیین چرخۀ OKR

هر تیم باید بر اساس یک برنامۀ زمانی مشخص (چرخه OKR) عمل کند. OKR در بیشتر شرکت‌ها دو نوع چرخه دارد؛ سه‌ماهه و سالانه. چرخه‌های سالانه برای OKR‌های بلندمدت و چرخه‌های سه‌ماهه برای OKR‌های کوتاه‌مدت هستند که از اهداف بلندمدت پشتیبانی می‌کنند.

گام ۴: انتخاب سیستم مدیریت مبتنی بر ابر 

برای پیگیری مؤثر OKR‌ها، به مکانی برای ذخیره و اشتراک‌گذاری آن‌ها نیاز دارید. یک سیستم مبتنی بر ابر بهترین گزینه است. 

گام ۵: تعیین راهنمای OKR

برای اینکه سیستم OKR مؤثر باشد، همه افراد از مدیرعامل تا پایین‌ترین سطح کارکنان باید در آن شرکت کنند. به همین دلیل بهتر است فردی را به عنوان راهنمای OKR مشخص کنید تا مسئول نگهداری، تعیین . رهگیری و پیگیری OKR ها باشد.

گام ۶: تنظیم اهداف چالشی

علاوه بر OKR‌های تعهدی (اهدافی که باید برای عملکرد و موفقیت شرکت برآورده شوند)، باید OKR‌های چالشی نیز تعیین شوند، اهدافی که شما را کمی معذب می‌کنند زیرا مطمئن نیستید که بتوانید آن‌ها را محقق کنید. OKR‌های چالشی شما را ترغیب می‌کنند تا به چیزهایی برسید که رسیدن به آن را امکان‌پذیر نمی‌دانستید. سه گام دیگر این فرایند به روایت کتاب مهم ها را بسنجید به شرح زیر است:

• گام ۷: ارزیابی مستمر OKR‌ها از راه تماس با کارکنان به صورت هفتگی یا ماهانه: در این جلسات OKR‌ها را بررسی کرده و اگر دیگر مرتبط نبودند آن‌ها را تغییر داده و یا کنار بگذارید.
• گام ۸: در پایان هر چرخه، عملکرد خود را برای هر OKR نمره‌دهی کنید. بررسی کنید که چگونه عمل کرده‌اید و این موضوع چه اطلاعاتی درباره اهداف شما می‌دهد. چه چیزی را در فصل بعد به‌طور متفاوت انجام خواهید داد؟
• گام ۹: این چرخه را ماهانه یا سه ماهه تکمیل کنید: یافتن سیستم OKR کارآمد زمان‌بر است پس باید صبور باشید. 

چهار قدرت اصلی OKR به روایت کتاب مهم ها را بسنجید

در کتاب مهم ها را بسنجید خواهید دید که مزایای اصلی OKR‌ها از چهار قدرت اصلی آن‌ها ناشی می‌شود: تمرکز، هم‌راستایی، رهگیری و چالش.

قدرت ۱: تمرکز

سیستم OKR کمک می‌کند تا تمرکز بیشتری بر روی اهداف خود داشته باشید، چرا که شما را ملزم می‌کند تا در هر زمان فقط ۳ تا ۵ هدف اصلی را انتخاب کنید. این انتخاب محدود به شما این امکان را می‌دهد که روی مهم‌ترین اولویت‌ها تمرکز کنید و از پراکنده شدن انرژی و منابع خود جلوگیری کنید. زمانی که به یک هدف متعهد می‌شوید، باید دقت کنید که تعهدات دیگری نداشته باشید، بنابراین انتخاب اهداف باید با توجه به اهمیت آن‌ها انجام شود. پایبندی به اهداف انتخاب‌شده، کلید موفقیت است.

علاوه بر این، OKR‌ها به وضوح تمرکز شما را با محدود کردن تعداد نتایج کلیدی برای هر هدف به ۳ تا ۵ مورد روشن می‌کنند. این به این معنی است که برای هر هدف، نتایج کلیدی باید به دقت انتخاب شوند زیرا موفقیت این نتایج به دستیابی به هدف نهایی کمک می‌کند. این روش به شما این امکان را می‌دهد که به‌طور مشخص پیشرفت خود را اندازه‌گیری کنید و مطمئن شوید که فعالیت‌هایتان مستقیماً به تحقق اهداف کمک می‌کند.

قدرت ۲: هم‌سوسازی

به گفتۀ جان دوئر در کتاب مهم ها را بسنجید، OKRها به دلیل شفافیت و عمومی بودن، ابزاری کارآمد برای هم‌سوسازی کردن اهداف در سازمان‌ها هستد. در این سیستم، مدیران عامل می‌توانند اهداف مدیران ارشد، مدیران میانی و کارمندان را مشاهده کنند و به همین ترتیب، کارمندان نیز قادرند اهداف مدیران و مدیر عامل را ببینند. این ویژگی به افراد این امکان را می‌دهد که اهداف خود را با اهداف کلی شرکت و همکاران خود هماهنگ کنند و بدین ترتیب احساس مشارکت و هم‌افزایی بیشتری در فرآیندها داشته باشند.

هم‌راستایی در OKRها معمولاً به دو رویکرد اصلی تقسیم می‌شود: بالا به پایین و پایین به بالا. در رویکرد بالا به پایین، اهداف و دستورالعمل‌ها از سمت مدیر عامل به سمت سطوح پایین‌تر سازمان انتقال می‌یابند. در مقابل، رویکرد پایین به بالا به کارمندان این امکان را می‌دهد که با شناخت نیازهای مشتریان و چالش‌های مربوط به محصول، مشکلات را شناسایی کرده و به مدیریت ارشد انتقال دهند. شرکت‌هایی که از هر دو رویکرد به‌طور مؤثر استفاده می‌کنند، اغلب موفق‌تر هستند؛ به‌طوری که نیمی از اهداف یک کارمند از سطوح بالاتر تعیین می‌شود و نیمی دیگر توسط خود کارمند.

یکی از نکات کلیدی در این سیستم این است که کارمندان باید بیشتر نتایج کلیدی خود را خودشان تعیین کنند. این امر باعث افزایش حس مسئولیت‌پذیری در میان کارمندان می‌شود و آن‌ها را بیشتر متعهد به دستیابی به اهداف خود می‌کند. همچنین، هنگام تعیین اهداف برای کارمندان، ضروری است که ارتباط بین این اهداف و اولویت‌های بالای شرکت به وضوح بیان شود تا کارمندان درک بهتری از نقش خود در موفقیت کلی سازمان داشته باشند.

قدرت شماره ۳: رهگیری

OKRها به‌طور دائم قابل اندازه‌گیری هستند و در پایان هر چرخه OKR به نمره‌گذاری می‌رسند. این نمره‌ها ابزاری برای رهگیری پیشرفت هستند و به شما این امکان را می‌دهند که تشخیص دهید آیا باید بر روی یک هدف خاص بیشتر تمرکز کنید، آن را اصلاح کنید یا آن را رها کنید. به این ترتیب، فرایند نمره‌گذاری به عنوان یک بازخورد مهم عمل می‌کند و به شما کمک می‌کند تا به‌صورت مداوم مسیر پیشرفت خود را ارزیابی کنید.

در طول چرخه OKR، لازم است به‌طور هفتگی یا ماهانه با مدیر خود دیدار کنید تا پیشرفت‌های خود را بررسی کنید. به روایت کتاب مهم ها را بسنجید، در این جلسات، برای هر هدف یکی از چهار گزینه زیر را انتخاب کنید: 

1. ادامه دادن به هدف یا نتیجه کلیدی: اگر همه چیز خوب پیش می‌رود و پیشرفت دارید، ادامه دهید.
2. اصلاح هدف یا نتیجه کلیدی: اگر تغییراتی در محیط یا فرآیندهای کاری شما باعث انحراف از مسیر هدف شده‌اند، آن را به‌روزرسانی کنید.
3. شروع یک هدف یا نتیجه کلیدی جدید: با تغییر شرایط، ممکن است نیاز به اضافه کردن اهداف جدید باشد. اگر قبلاً پنج هدف دارید، یکی یا دو هدف را برای تمرکز بر هدف جدید کنار بگذارید.
4. متوقف کردن یک هدف یا نتیجه کلیدی: برخی اهداف دیگر مرتبط یا قابل اجرا نیستند. به هدفی که تنها به این دلیل که تعیین شده است پایبند نمانید. اگر دیگر به اهداف بزرگتر شما یا شرکت خدمت نمی‌کند، آن را کنار بگذارید.

نمره‌دهی OKRها

به گفتۀ کتاب مهم ها را بسنجید یکی از مراحل رهگیری نمره‌دهی او کی آر است. در مرجلۀ رهگیری، در پایان چرخه OKR، باید به OKRها نمره دهید و آن‌ها را بررسی کنید. این فرآیند شامل سه بخش است: نمره‌دهی هدف، ارزیابی خودانگیخته و بازتاب.

نمره‌دهی هدف: کارمند و مدیر به اهداف نمره می‌دهند. ساده‌ترین روش نمره‌دهی، میانگین‌گیری نرخ تکمیل نتایج کلیدی است. می‌توان از مقیاس ۰٫۰ تا ۱٫۰ بر اساس میزان تکمیل نتیجه کلیدی استفاده کرد:

• 0.7-1.0 به عنوان نمرۀ “سبز” و دستیابی به هدف
• 0.4-0.6 به عنوان نمرۀ “زرد” و پیشرفت اما عدم تکمیل هدف
• 0.0-0.3 به عنوان نمرۀ “قرمز” بو عدم پیشرفت در جهت هدف

ارزیابی خودانگیخته: داده‌های عینی مهم هستند، اما همیشه کل داستان را بیان نمی‌کنند. نمرات پایین می‌توانند تلاش‌های قوی را پنهان کنند و نمرات بالا ممکن است مصنوعی باشند. به عنوان مثال، فرض کنید هدف شما جذب مشتریان بیشتر است و یکی از نتایج کلیدی شما انجام ۵۰ تماس تلفنی با مشتریان احتمالی است. شما ۳۵ تماس برقرار کرده‌اید و نمره هدف شما ۰٫۷ است. 

اما اگر این تماس‌ها را در آخرین لحظه انجام داده و فقط یک مشتری جذب کرده باشید، نمره ۰٫۷ نمایانگر واقعی عملکرد شما نیست. بنابراین، مهم است که نمرات عینی را با ارزیابی خودانگیخته متعادل کنید و با مدیر خود شرایطی که منجر به این نتایج شده را بررسی کنید.

بازتاب: برای یادگیری از تجربیات و نمرات خود، از این سوالات به عنوان نقطۀ شروع برای بحث گروهی و تأمل فردی استفاده کنید:

• آیا به اهداف خود رسیدید؟ اگر رسیدید، چه عواملی به موفقیت شما کمک کردند؟ اگر نرسیدید، چه موانعی داشتید؟
• از تجربیات فعلی چه چیزی آموخته‌اید که می‌خواهید در چرخه بعدی OKR در نظر بگیرید؟

ابرقدرت ۴: چالش‌‌پذیری

در فرایند تعیین OKRها، برخی از اهداف باید چالش‌برانگیز باشند. این اهداف چالش‌برانگیز معمولاً نمره‌ای بین ۰.۴ تا ۰.۶ دریافت می‌کنند و هدف از تعیین آن‌ها این است که امکان ادامه نوآوری را به کارکنان بدهند. این رویکرد به کارکنان فرصت رشد می‌دهد تا از محدوده‌های توانایی خود فراتر رفته و به ایده‌های بزرگ برسند. به همین علت اهداف، محرک خلاقیت و تفکر نوآورانه در سازمان هستند.

برای مثال شرکت گوگل بین دو نوع هدف تمایز قائل می‌شود: اهداف تعهدی و اهداف آرمانی. اهداف تعهدی، اهدافی هستند که باید در یک بازۀ زمانی مشخص محقق شوند و معمولاً شامل معیارهایی مانند فروش، درآمد، رضایت مشتری و استخدام هستند. این اهداف انتظار دارند که تا حد امکان به ۱۰۰٪ تحقق برسند. 

در مقابل، اهداف آرمانی یا چالش‌برانگیز بیشتر به ایده‌های بلندپروازانه و تصویر کلی‌تر مربوط می‌شوند و انتظار نمی‌رود که همه به‌طور کامل به این اهداف برسند. در گوگل، نرخ شکست در دستیابی به اهداف آرمانی حدود ۴۰٪ است، که این موضوع به رسمیت شناخته شده و به عنوان بخشی از فرایند نوآوری پذیرفته می‌شود.

دوئر در کتاب مهم ها را بسنجید توضیح می‌دهد که تعیین توازن بین این دو نوع هدف به نیازها و شرایط خاص شرکت بستگی دارد. به‌عنوان مثال، اگر شرکت در حال تلاش برای ورود به یک بازار جدید است یا منابع مالی اضافی برای سرمایه‌گذاری ریسک‌پذیر دارد، اهداف چالش‌برانگیز مناسب‌تر خواهند بود. اما اگر شرکت در وضعیت بقا قرار دارد و فقط می‌خواهد موقعیت فعلی خود را تثبیت کند، اهداف تعهدی بیشتر اولویت خواهند داشت. با این حال، مهم است که هر شرکت حداقل یک یا دو هدف آرمانی داشته باشد، چرا که این اهداف می‌توانند الهام‌بخش و محرک پیشرفت و رشد باشند.

برای تعیین اهداف آرمانی، شرکت‌ها می‌توانند به این سوال فکر کنند: «برای ما چه چیزی خارق‌العاده به نظر می‌رسد؟» این سوال کمک می‌کند تا دیدگاه‌های بلندپروازانه و ایده‌های نوآورانه شکل بگیرند و به سازمان این امکان را می‌دهد که در عین حال که بر روی اهداف ملموس و قابل دستیابی کار می‌کند، به آینده‌ای الهام‌بخش و فراتر از محدودیت‌های فعلی نیز فکر کند.

 تعریف CFR در کتاب مهم ها را بسنجید

در ادامۀ کتاب مهم ها را بسنجید با مفهوم CFR آشنا می‌شوید. جان دوئر توضیح می‌دهد CFRها به معنای «گفتگو، بازخورد و تقدیر» هستند و به‌عنوان ابزارهایی برای پیاده‌سازی سیستم مدیریت عملکرد پیوسته در سازمان‌ها معرفی شده‌اند. این سیستم به‌جای ارزیابی‌های سالانه عملکرد، به مدیران این امکان را می‌دهد که به‌طور منظم با کارکنان ارتباط برقرار کنند، بازخورد دهند و مسائل را در لحظه برطرف کنند.

 CFRها به‌طور کلی شامل سه مؤلفه اصلی هستند: گفتگوها که در آن‌ کارکنان و مدیران به تبادل نظر می‌پردازند، بازخورد که شامل ارزیابی‌های مستقیم و مؤثر است و تقدیر که به شناسایی و قدردانی از دستاوردهای کارکنان اختصاص دارد.

گفتگو در CFR

در زمینه گفتگوها، این مکالمات معمولاً به‌صورت هفتگی یا ماهانه در محیط‌های رسمی و غیررسمی انجام می‌شوند و می‌توانند پنج موضوع اصلی را شامل شوند: مرور اهداف گذشته و تعیین اهداف جدید، به‌روزرسانی پیشرفت OKRها و حل مشکلات، راهنمایی و تشویق کارکنان به بازخورد دادن به مدیران، توسعه حرفه‌ای با تمرکز بر مهارت‌ها و دانش مورد نیاز، و ارزیابی مختصر عملکرد که شامل مرور پیشرفت کارمند در چارچوب اولویت‌ها و نیازهای شرکت است.

بازخورد یا فیدبک در CFR و نقش آن در موفقیت سازمان

دوئر در کتاب مهم ها را بسنجید در مورد بازخورد می‌گوید، این مؤلفه به کارکنان کمک می‌کند تا وضعیت عملکرد خود را ارزیابی کنند و مدیران می‌توانند با طرح سوالات مشخص، به دریافت بازخوردهای لازم بپردازند. این روش نه‌تنها به مدیران اجازه می‌دهد که به‌صورت مؤثر به کارکنان کمک کنند، بلکه باعث می‌شود تا کارکنان نیز احساس کنند که در مسیر موفقیت خود حمایت می‌شوند و به دنبال بهبود عملکرد خود هستند.

علت اهمیت تقدیر و تشکر در سازمان به روایت کتاب مهم ها را بسنجید

تقدیر و تشکر نیز یکی دیگر از مؤلفه‌های مهم CFRها است که باید هم به‌صورت خصوصی و هم عمومی انجام شود و تمرکز آن بر روی اقدامات و نتایج مشخص باشد. برای ایجاد فرهنگ «تقدیر بالا»، می‌توان سیستم تقدیر از همکار به همکار را راه‌اندازی کرد که در آن کارکنان می‌توانند به یکدیگر قدردانی کنند. همچنین، به‌جای تقدیر از عنوان «کارمند برتر ماه»، تقدیر از «دستاورد برتر ماه» می‌تواند به تشویق افرادی که به اهداف شرکت کمک می‌کنند، منجر شود.

در نهایت، پیوند تقدیر و تشکرها به اهداف شرکت نیز می‌تواند اثرگذار باشد؛ به این معنا که وقتی یک OKR مهم در سطح کل شرکت وجود دارد، تقدیرها باید بر روی افرادی که به دستیابی به این اهداف کمک می‌کنند، متمرکز شود. این رویکرد نه‌تنها حس همکاری و هم‌راستایی را تقویت می‌کند، بلکه به کارکنان انگیزه می‌دهد تا در راستای اهداف بزرگ‌تر شرکت تلاش کنند. به‌طور کلی، CFRها می‌توانند به عنوان یک سیستم جامع برای مدیریت عملکرد و بهبود ارتباطات در سازمان‌ها عمل کنند.

چگونگی ایجاد فرهنگ مثبت سازمانی از زبان کتاب مهم ها را بسنجید

جان دوئر در کتاب مهم ها را بسنجید توضیح می‌دهد OKRها و CFRها در ایجاد یک فرهنگ مثبت در سازمان‌ها نقش کلیدی دارند و با هم می‌توانند یک محیط کاری انگیزشی و حمایت‌گر را تشکیل دهند. در یک مطالعه، مشخص شده که “فرهنگ‌های با انگیزه بالا” به دو عنصر اصلی بستگی دارند: کاتالیزورها و پشتیبان‌ها. کاتالیزورها به عناصری اشاره دارند که به حمایت از عملکرد و کارایی کارکنان کمک می‌کنند، مانند تعیین اهداف مشخص، یادگیری از شکست‌ها، ایجاد شفافیت، و مشارکت در کار معنادار. تمام این عناصر در چارچوب سیستم OKR وجود دارند و به کارکنان کمک می‌کنند تا به طور فعال به دنبال بهبود و پیشرفت باشند.

از طرف دیگر، پشتیبان‌ها عناصری هستند که به نیازهای بین‌فردی کارکنان پاسخ می‌دهند و شامل مواردی نظیر بازخورد مثبت، توسعه حرفه‌ای، حمایت عاطفی، و تقدیر از زحمات کارکنان هستند. این عناصر در سیستم CFR قرار دارند و به شکل‌گیری ارتباطات مؤثر و تقویت روحیه کارکنان کمک می‌کنند. به عبارت دیگر، OKRها به‌عنوان کاتالیزورهایی برای فرهنگ مثبت در محیط کار عمل می‌کنند، در حالی که CFRها به‌عنوان منابع تغذیه‌ای هستند که این فرهنگ را پایدار و تقویت می‌نمایند. در نتیجه، ترکیب این دو سیستم می‌تواند منجر به ایجاد یک فضای کاری خلاقانه و متعهد به پیشرفت شود.

چه کسانی باید کتاب مهم ها را بسنجید را بخوانند؟

مطالعۀ این کتاب به مدیرانی که به دنبال رشد سازمان خود هستند، بنیان‌گذاران که به دنبال پیاده‌سازی یک فرهنگ کاری سالم و شفاف از همان ابتدای کار هستند و همچنین کارمندانی که از ارزیابی‌های سالانه عملکرد خسته شده‌اند، پیشنهاد می‌شود. این کتاب به این دسته از افراد استراتژی‌های عملی و چارچوبی برای تعیین اهداف بلند پروازانه و دستیابی به نتایج معنادار ارائه می‌دهد. همچنین با داستان‌های واقعی موفقیت شرکت‌هایی مثل گوگل و اینتل شان می‌دهد که چگونه OKRها می‌توانند به رشد و نوآوری کمک کنند.