هر مدیری چگونه به افراد کمک می‌کند تا به نتایج عالی برسند؟
وقتی در ابتدای شروع کارم بودم، سریع به وظایف روزانه مانند آماده شدن برای جلسه‌‌ی بعدی، حذف مشکلات گزارش‌ها و آماده کردن برنامه‌‌ی اجرایی برای ماه آینده فکر میکردم.
جی.ریچارد هکمن، محقق برجسته تیمها، چهار سال برای یافتن پاسخ سؤال بالا زمان گذاشت. او راه‌های همکاری افراد حرفه‌ای را در بیمارستان‌ها، ارکستر سمفونی‌ها و کابین خلبان هواپیماهای تجاری مطالعه کرد. یکی از نتیجه‌گیری‌های او این است که هدایت یک تیم به منظور خوب کار کردن با یکدیگر سخت‌تر از آن چیزی است که به نظر می‌رسد. او می‌گوید: «بعضی تیمها باوجود در اختیار داشتن منابع بیش‌تر، معمولا ضعیف‌تر عمل می‌کنند؛ زیرا مشکلات هماهنگی و انگیزه بر منافع همکاری غلبه می‌کند.»
تحقیقات هکمن پنج شرط را بیان می‌کند که شانس موفقیت تیم را افزایش می‌دهند: داشتن یک تیم واقعی (تیمی با مرزهای مشخص و عضویت پایدار)، یک مسیر قانع‌کننده، ساختار سازنده، زمینه‌‌ی سازمانی حمایت‌گر و مربیگری متخصص.
مشاهدات من نیز شبیه بیانات آقای هکمن است. طی تجربیاتم به تعدادی وظایف روزانه مدیران رسیده‌ام که آن را در سه دسته وظایف مربوط به مقصود، افراد و فرایند گنجانده‌ام.
مقصود نتیجه‌ای است که تیمتان قرار است به آن برسد، که درواقع چرایی کار شما است. چرا صبح که از خواب بیدار میشوید از بین هزاران کار این یکی را برای انجام دادن انتخاب میکنید؟ چرا وقت و انرژی‌تان را صرف این هدف و کار با این تیم میکنید؟ اگر تیمتان خیلی موفق شود چه چیزی در دنیا متفاوت خواهد بود؟ تمام افراد تیم باید تصور مشابهی از اینکه چرا کار تیم مهم است داشته باشند. اگر هدف وجود نداشته یا ناواضح باشد، ممکن است دچار تضاد شوید یا انتظاراتتان با یکدیگر همسو نباشد.
به عنوان مثال، فرض کنیم چشم‌انداز شما این است که در ابتدا، در هر محله‌‌ی شهرتان، یک دکه‌‌ی لیموناد فروشی داشته باشید و سپس این کار را در تمام کشور گسترش دهید. بااین‌حال، هنری، کارمند شما، فکر می‌کند دکه باید یک پاتوق محبوب برای افراد محله باشد. او شروع به انجام کارهایی می‌کند که به نظر شما مهم نیستند و باعث تلف شدن منابع می‌شوند. مثلا او تعدادی صندلی راحتیِ تاشو می‌خرد و سعی دارد در کنار لیموناد پیتزا نیز بفروشد. برای جلوگیری از این ناهمسویی، باید به او و سایر افراد تیم آنچه را که واقعا برایتان اهمیت دارد و به دنبالش هستید، توضیح دهید.
البته نمی‌‌توانید انتظار داشته باشید که تمام افراد به چشم‌اندازتان ایمان داشته باشند. اگر هنری فکر کند که برنامه‌‌ی بزرگتان یعنی «یک دکه لیموناد در هر محله» مزخرف است، برای کمک به شما در راستای تحقق آن، انگیزه نخواهد داشت. او ممکن است تصمیم بگیرد به کار مخاطره‌آمیزی بپیوندد که بیش‌تر آن را می‌پسندد. این کار می‌تواند مثلا سالن غذاخوری «پیتزا کنار استخر» پایین محله باشد.
مهم‌ترین وظیفه‌‌ی شما به عنوان مدیر این است که مطمئن شوید تیمتان می‌داند موفقیت چیست و رسیدن به آن برای افراد مهم باشد. فرقی نمی‌کند که هدف شما خیلی خاص مانند «ایجاد حس خوب مورد توجه قرار گرفتن برای هر فرد تماس گیرنده با شما» یا خیلی عام مانند «نزدیک کردن مردم دنیا به یکدیگر» باشد؛ در هر صورت برای اینکه تمام اعضای تیم مقصود را درک و باور کنند، باید ابتدا هدف را فهمیده و باور کنید و سپس از هر فرصتی مثل ایمیل زدن برای مشخص کردن اهداف، بررسی کار یک کارمند یا میزبانی جلسات بزرگ، برای بیان مقصود تیم استفاده کنید.
افراد پاسخِ سؤال چه کسی است. موضوع دیگری که مدیران در مورد آن زیاد فکر می‌کنند. آیا اعضای تیم شما برای موفقیت سازماندهی شده‌اند؟ آیا مهارت‌های کافی را دارند؟ آیا انگیزه‌‌ی لازم را برای انجام کار عالی دارند؟
اگر افراد مناسب برای کار یا محیط مطلوب برای شکوفایی آن‌ها را نداشته باشید، در کارتان به مشکل برخواهید خورد. به عنوان مثال فرض کنیم که الیزا فرمول سرّی تولید لیموناد شما را با مقدار مناسب آبلیمو، شکر و آب اندازه‌‌گیری نکند، هنری با مشتریان با احترام برخورد نکند یا اینکه خود شما در برنامه‌ریزی اصلا خوب نباشید. در این‌صورت کسب‌و‌کار دکه‌‌ی لیموناد شما موفق نخواهد شد. برای مدیریت درست افراد، باید روابط قابل‌‌اعتماد با آن‌ها داشته باشید، توانایی‌ها و ضعف‌های آن‌ها و همچنین خودتان را بدانید، تصمیمات خوبی درمورد تعیین مسئول هر وظیفه (شامل جذب و استخدام فرد مناسب در صورت لزوم) بگیرید و در آخر، افراد را راهنمایی کنید تا بهترین عملکردشان را داشته باشند.
آخرین دسته وظایف مربوط به فرایند، و توصیف‌کننده‌‌ی نحوه‌‌ی همکاری اعضای تیم با یکدیگر است. شاید افراد بسیار بااستعدادی در تیمتان داشته باشید که همگی درک بسیار روشنی از هدف تیم دارند، ولی اگر مشخص نباشد که قرار است چگونه با هم کار کنند یا اینکه ارزش‌های تیم چیست، آنگاه حتی ساده‌ترین وظایف نیز بسیار پیچیده خواهند بود. چه کسی باید چه کاری را در چه زمانی انجام دهد؟ براساس چه اصولی تصمیم‌ها گرفته شوند؟
برای نمونه، فرض کنیم که وظیفه‌‌ی هنری تهیه مواد اولیه لیموناد از مغازه و وظیفه‌‌ی الیزا درست کردن آن است. هنری چطور می‌داند که چه موقع باید خرید کند؟ الیزا چطور منابع را پیدا می‌کند؟ چه اتفاقی می‌افتد اگه در یک روز گرم تابستانی لیمو تمام شود؟ اگر یک برنامه‌‌ی قابل پیش‌بینی وجود نداشته باشد، هنری و الیزا برای هماهنگ شدن و سروکله زدن با اشتباهات اجتناب‌ناپذیر وقت زیادی را تلف می‌کنند.
مردم اغلب نسبت به کلمه‌‌ی فرایند حساسیت دارند. برای من بیانگر پیشرفت خیلی آهسته است. اما قبلا با شنیدن واژه‌‌ی فرایند خودم را در رفت‌وآمد میان انبوهی از کاغذ تصور میکردم و تقویمم را پر از جلسات خسته‌کننده می‌‌دیدم. در یک جهان بدون فرایند، برای انجام کارهای مورد نیاز در جهت تحقق اهداف، خودم را آزاد و بدون خط قرمز تصور میکردم.
تا حدی این موضوع واقعیت دارد. وقتی خودتان تمام کارها را انجام می‌دهید و همه‌‌ی تصمیم‌ها را خودتان می‌گیرید، درواقع چنین شرایطی را تجربه میکنید. تنها با میزان سرعتِ فکر و عمل خودتان محدود میشوید.
در یک تیم، بدون صرف وقت برای هماهنگی امور، غیرممکن است که افراد با هم هماهنگ شوند. هر چه تیم بزرگ‌تر باشد، زمان بیش‌تری نیاز است. اگرچه موجودات بسیار بااستعدای هستیم، ولی توانایی ذهن‌خوانی از توانمندی‌های اصلی انسان‌ها نیست. برای مقابله با مشکلات و تعیین نحوه‌‌ی تصمیم‌گیری به مشخص کردن ارزش‌های مشترکی در تیم نیاز داریم. برگزاری جلسات مؤثر، آینده‌آزمایی باتوجه به اشتباهات گذشته، برنامه‌ریزی برای آینده و ایجاد فرهنگ سالم از مهم‌ترین فرایندهایی است که باید مدیر در آن‌ها مهارت زیادی کسب کند.
مقصود، افراد، فرایند. چرا، چه کسی و چگونه. مدیر عالی از خود می‌پرسد که چگونه می‌تواند با اثر‌‌گذاری روی این سه اهرم، نتایج تیم را بهبود ببخشد. هر چه تیم بزرگ‌تر شود، میزان توانایی مدیر در انجام دادن یک کار اهمیت کمتر و کمتری خواهد داشت. آنچه که اهمیت دارد میزان اثر تکاثری[1] است که روی تیمش دارد. خب، این کار در عمل چگونه انجام می‌شود؟
[1]. Multiplier effect
—
از کتاب مدیران بزرگ، به دنیا نمی آیند، ساخته می شوند.
در این زمینه، خواندن کتاب «رک و راست باشید (مدیریت افراد و تیمها برای کسب بهترین نتایج)» بسیار مفید و کاربردی خواهد بود.
